- Home
- Posts tagged "startups" (
- Page 2 )
Navegue aqui
Serviços
© 2016 Intelligence Hub - Todos os direitos Reservados
Desenvolvido por:
Desenvolvido por:
O que a Alibaba, a Tencent e a Uber nos ensinam sobre as redes de sucesso. As cinco características que fazem a diferença.
Em 2016, a Didi tornou-se a maior empresa de ride-sharing (compartilhamento de transporte) do mundo, chegando a 25 milhões de viagens por dia na China e superando o total de viagens diárias combinadas de todas as outras empresas de ride-sharing do mundo. Ela chegou a esse marco pela fusão com seu rival doméstico Kuaidi, em 2015, e pela expulsão da Uber do mercado chinês, após uma batalha feroz e dispendiosa. Aos poucos, com a concorrência eviscerada, a Didi começou a melhorar suas margens, reduzindo os subsídios para motoristas e passageiros.
Mas, no início de 2018, assim que a Didi começou a dar lucro, a Meituan, empresa gigante de serviços online-off-line, como entrega de alimentos, emissão de bilhetes de cinema e reserva de viagens, lançou seu próprio negócio de ride-hailing (serviço de busca de motoristas) em Xangai. Nos primeiros três meses, a Meituan não cobrava dos motoristas o uso da plataforma e, depois, recebia apenas 8% de suas receitas, enquanto a Didi recebia 20%. Motoristas e passageiros migraram em massa para o novo serviço. Em abril, a Didi contra-atacou: entrou no mercado de entrega de alimentos em Wuxi, cidade próxima a Xangai. O que se seguiu foi uma dispendiosa guerra de preços, com muitas refeições vendidas por quase nada, devido aos pesados subsídios das duas empresas. E lá se foi a rentabilidade da Didi.
Mas a Didi recebia outros golpes. Em março de 2018, a unidade de mapeamento da Alibaba, a Gaode Map, o maior serviço de navegação da China, abriu uma empresa de caronas em Chengdu e Wuhan. Ela não cobrava nada dos motoristas, e em julho começou a oferecer aos passageiros a opção de fazer pedidos de vários serviços de viagem. Enquanto isso, a Ctrip, o maior serviço de viagens online da China, anunciou em abril que recebera uma licença para fornecer serviços de car-hailing em todo o país.
Por que o tamanho enorme da Didi não bloqueou a competição por serviços de transporte na China? Por que ela não venceu e dominou o mercado, como muitos analistas previram? Além disso, por que algumas empresas de plataforma — como Alibaba, Facebook e Airbnb — prosperam, enquanto a Uber, a Didi e a Meituan, entre outras, sofrem hemorragias de dinheiro? Como as plataformas digitais conseguem afastar a concorrência e aumentar os lucros?
Para responder a estas perguntas, é preciso entender as redes nas quais toda plataforma está inserida. Os fatores que afetam o crescimento e a sustentabilidade das empresas de plataforma (e, via de regra, todos os modelos de operação digital) não são os mesmos das empresas tradicionais. A começar pelo fato de que, em muitas redes digitais, o custo de servir um usuário adicional é insignificante, o que torna inerentemente mais fácil aumentar a escala do negócio. E, como grande parte da complexidade operacional das empresas baseadas em rede é terceirizada para os provedores de serviço da plataforma ou gerenciada por software, os gargalos na criação de valor e crescimento geralmente não estão vinculados a fatores humanos ou organizacionais — outra importante diferença em relação aos modelos tradicionais. Na verdade, em empresas de rede digital, os funcionários não entregam o produto ou serviço — eles apenas projetam e supervisionam uma operação automatizada e conduzida por algoritmos. A vantagem competitiva duradoura depende mais da interação entre a plataforma e a rede que ela controla do que de fatores internos da empresa. Em outras palavras, na economia conectada digitalmente, o sucesso a longo prazo de um produto ou serviço depende fortemente da saúde, capacidade de defesa e dominância do ecossistema em que opera.
E, como a Didi está aprendendo, muitas vezes é mais fácil para uma plataforma digital alcançar a larga escala do que sustentá-la. Afinal, as vantagens que permitem que a plataforma se expanda rapidamente funcionam para seus concorrentes e para qualquer outra pessoa que queira entrar no mercado. A razão pela qual algumas plataformas prosperam enquanto outras enfrentam dificuldades reside na sua capacidade de gerenciar cinco propriedades fundamentais das redes: efeitos de rede, clustering, risco de desintermediação, vulnerabilidade ao multi-homing e formação de pontes para múltiplas redes.
A força dos efeitos de rede
A importância dos efeitos de rede é bem conhecida. Há muito tempo, os economistas entenderam que as plataformas digitais, como o Facebook, desfrutam de efeitos de rede de mesma direção (ou “diretos”): quanto mais amigos do Facebook você tiver em sua rede, maior a probabilidade de atrair amigos adicionais através das conexões de seus amigos. A empresa aproveita também os efeitos de rede cruzados (“indiretos”), nos quais dois grupos distintos de participantes — usuários e desenvolvedores de aplicativos — se atraem. Do mesmo modo, a Uber também pode explorar efeitos cruzados, porque mais pilotos atraem mais passageiros, e vice-versa.
Menos bem reconhecido é o fato de que a força dos efeitos de rede pode variar drasticamente e moldar tanto a criação quanto a captura de valor. Quando os efeitos de rede são fortes, o valor fornecido por uma plataforma continua aumentando drasticamente com o número de participantes. Por exemplo, à medida que o número de usuários no Facebook aumenta, aumentam igualmente a quantidade e a variedade de conteúdo interessante e relevante. Os consoles de videogame, no entanto, exibem efeito de rede fraco, como descobrimos em uma pesquisa. Isso ocorre porque os videogames são um negócio impulsionado por hits, e as plataformas precisam de poucos hits para ser bem-sucedidas.
O número total de títulos de jogos disponíveis não é tão importante nas vendas de consoles quanto ter alguns bons jogos. Na verdade, mesmo um estreante com apenas uma pequena vantagem estratégica (e uma boa equipe de desenvolvimento de negócio) pode roubar uma participação de mercado considerável de empresas estabelecidas. Isso explica por que, em 2001, o novo Xbox da Microsoft representava uma ameaça tão grande à então dominante PlayStation 2, da Sony, e por que cada console subiu e desceu na participação de mercado, alternando a liderança ao longo dos anos.
Ainda mais crítico é o fato de que a força dos efeitos de rede pode mudar com o tempo. O Windows é um exemplo clássico. Na década de 1990, no auge dos computadores pessoais, a maioria dos aplicativos de PC era “baseada no cliente”, ou seja, eles ficavam instalados no computador. Na época, os efeitos de rede do software eram fortes: o valor do Windows aumentava drasticamente conforme aumentava o número de desenvolvedores que criavam aplicativos, chegando a seis milhões no auge de sua popularidade. No fim da década de 1990, o Windows parecia consolidado como a plataforma líder. No entanto, à medida que os aplicativos baseados na internet, que funcionavam em diferentes sistemas operacionais, decolaram, os efeitos de rede do Windows diminuíram, como também as barreiras à entrada, o que permitiu que os sistemas operacionais Android, Chrome e iOS ganhassem força em PCs e tablets. Também as remessas de Mac começaram a subir em meados dos anos 2000, aumentando mais de cinco vezes até o fim da década. Essa mudança de rumo mostra que quando o efeito de rede de uma empresa estabelecida enfraquece,
o mesmo acontece com sua posição no mercado.
No entanto, as empresas podem projetar recursos que fortaleçam os efeitos de rede. A Amazon, por exemplo, incorporou vários tipos de efeitos de rede em seu modelo de negócio ao longo dos anos. No início, o sistema de resenhas da Amazon gerava efeitos de mesma direção: à medida que o número de resenhas de produtos no site aumentava, os usuários se tornavam mais propensos a visitar a Amazon para ler e escrever resenhas. Mais tarde, o Amazon Marketplace, que permite a venda de produtos por terceiros, gerou efeitos de rede cruzados, nos quais compradores e vendedores externos se atraíram. Enquanto isso, o sistema de recomendação da Amazon, que sugere produtos com base no comportamento passado de compras, ampliou o impacto de escala da empresa, aprendendo continuamente a identificar as preferências dos consumidores. Quanto mais consumidores usassem o site, mais exatas seriam as recomendações que a Amazon poderia fornecer. Embora, em geral, não seja reconhecido como um efeito de rede per se, os efeitos de aprendizagem funcionam de forma muito parecida com os efeitos de mesma direção e podem aumentar as barreiras à entrada.
Agrupamento de rede
Em um projeto de pesquisa com Xinxin Li, da Connecticut University, e Ehsan Valavi, aluno de doutorado da Harvard Business School, descobrimos que a estrutura da rede influencia a capacidade da empresa de plataforma de sustentar sua escala. Quanto mais a rede é fragmentada em clusters (agrupamentos, em inglês) locais — e quanto mais isolados esses clusters são uns dos outros —, mais vulnerável se torna a empresa. É o caso da Uber. Motoristas em Boston se preocupam principalmente com o número de corridas em Boston, e os passageiros em Boston se preocupam principalmente com os motoristas de Boston. Com exceção de viajantes frequentes, ninguém em Boston se importa com o número de motoristas e passageiros em, digamos, São Francisco.
Isso torna mais fácil para outro serviço de ride-sharing alcançar a massa crítica em mercados locais e decolar por meio de uma oferta diferenciada, como preço baixo. De fato, além da competidora Lyft, em nível nacional a Uber enfrenta várias ameaças locais. Por exemplo, na cidade de Nova York, a Juno e a Via, bem como empresas de táxi locais, são concorrentes. A Didi também enfrenta vários candidatos fortes em várias cidades.
Agora vamos comparar o mercado da Uber com o da Airbnb. Os viajantes não se preocupam muito com o número de locadores da Airbnb em sua cidade de origem; em vez disso, eles se importam com o número deles na cidade que planejam visitar. Portanto, a rede é como se fosse um grande cluster. Para realmente concorrer com a Airbnb, a empresa teria de entrar no mercado em escala global — desenvolvendo a consciência de marca em todo o mundo para atrair uma massa crítica de viajantes e locadores. Assim, invadir o mercado da Airbnb torna-se muito mais caro.
É possível fortalecer uma rede construindo clusters globais em cima de clusters locais. Embora o site de classificados Craigslist conecte principalmente usuários e fornecedores de bens e serviços em mercados locais, suas listas de imóveis e de empregos atraem usuários de outros mercados. Os jogos sociais da Facebook (como o FarmVille) estabeleceram conexões entre jogadores que não se conheciam, criando uma rede mais densa, global e integrada, mais fácil de se defender da concorrência. Tanto a Facebook quanto a WeChat, rede social popular na China, têm aprimorado suas redes convencendo marcas famosas e celebridades — com apelo nacional e, muitas vezes, internacional — a criar contas públicas, escrever posts e interagir com os usuários.
Risco de desintermediação
A desintermediação, na qual os membros da rede ignoram o hub e se conectam diretamente, pode ser um grande problema para qualquer plataforma cujo valor consiste em colocar as partes em contato ou facilitar transações. Imagine que você contrata uma faxineira de uma plataforma como a Homejoy e está satisfeito com o serviço. Se encontrou a pessoa certa, o incentivo que você tem para retornar à plataforma é mínimo. Além disso, depois de obter clientes suficientes de uma plataforma para preencher sua agenda, a faxineira não precisará mais dela. Foi exatamente esse o problema que condenou a Homejoy, que fechou em 2015, cinco anos depois de fundada.
As plataformas usam vários mecanismos para impedir a desintermediação, como criar termos de serviço que proíbem os usuários de realizar transações fora da plataforma e impedir que os usuários troquem informações de contato. A Airbnb, por exemplo, retém os locais exatos e os números de telefone dos locadores até que os pagamentos sejam feitos. No entanto, tais estratégias nem sempre são eficazes. Qualquer coisa que torne a plataforma mais difícil de usar pode torná-la vulnerável a um concorrente que ofereça uma experiência mais simples.
Algumas plataformas tentam evitar a desintermediação aumentando as vantagens para o usuário. Elas podem facilitar as transações fornecendo seguro, depósito de pagamento ou ferramentas de comunicação; resolvendo conflitos; ou monitorando atividades. Mas esses serviços se tornam menos valiosos quando a confiança se desenvolve entre os usuários da plataforma — e a estratégia pode sair pela culatra à medida que a necessidade da plataforma diminui. Um de nós, Feng, e Grace Gu, aluna de doutorado na Harvard Business School, observamos esse efeito em um estudo sobre um marketplace online para trabalho freelance. Conforme a plataforma melhorava seu sistema de classificação de reputação, a confiança entre clientes e freelancers se fortaleceu, e a desintermediação se tornou mais frequente, anulando os ganhos de receita gerados pela melhor combinação entre as partes.
Algumas plataformas lidam com os riscos de desintermediação introduzindo variadas estratégias para capturar valor — com resultados variados. A Thumbtack, mercado que conecta consumidores com provedores de serviços locais, como eletricistas e professores de violão, cobra pela geração de leads: os clientes postam solicitações no site e os provedores enviam orçamentos e pagam taxas à Thumbtack se os clientes responderem. Esse modelo, que captura valor antes que os dois lados concordem em trabalhar juntos, ajudou a salvar a empresa de definhar como a Homejoy. A Thumbtack hoje administra mais de US$ 1 bilhão de transações anuais. A desvantagem de seu modelo de receita é que ele não impede que, após o contato, os dois lados criem um relacionamento de longo prazo fora da plataforma.
A Alibaba adotou uma abordagem diferente em sua plataforma de e-commerce Taobao. Quando a Taobao entrou no mercado, em 2003, a EachNet da eBay detinha mais de 85% do mercado consumidor chinês. No entanto, a Taobao não cobrava tarifas de anúncio ou de transação e até oferecia um serviço de mensagem instantânea, o Wangwang, que permitia que os compradores fizessem perguntas diretamente aos vendedores e negociassem com eles em tempo real. Já a EachNet cobrava taxas de transação dos vendedores e, como estava preocupada com a desintermediação, não permitia interações diretas entre compradores e vendedores até que a venda fosse confirmada. Não surpreende que a Taobao logo tenha assumido a liderança do mercado e, no fim de 2006, a eBay tenha fechado seu site chinês. A Taobao hoje continua oferecendo serviços gratuitos de marketplace C2C e capturando valor por meio de receitas de publicidade e vendas de software de storefront (loja virtual, em inglês), o qual ajuda os comerciantes a gerenciar seus negócios online.
Depois de estimar que poderia perder até 90% de seus negócios por causa da desintermediação, a ZBJ, marketplace chinês para comerciantes lançado em 2006, cujo modelo consistia em cobrar 20% de comissão, começou a procurar novas fontes de receita. Em 2014, descobriu que muitos proprietários de novos negócios usavam seu site para obter ajuda com o design do logotipo. Em geral, a próxima demanda desses clientes era o registro de empresas e marcas, que a plataforma passou a oferecer. Atualmente, a ZBJ é a maior fornecedora de registro de marcas da China — um serviço que gera para a empresa mais de US$ 70 milhões em receita anual. Ela reduziu significativamente suas taxas de transação e, em vez de combater a desintermediação, focou seus recursos no crescimento da base de usuários. Como mostra a experiência da ZBJ, que agora é avaliada em mais de US$ 1,5 bilhão, quando a desintermediação é uma ameaça, oferecer serviços complementares pode funcionar muito melhor do que cobrar taxas de transação.
Vulnerabilidade ao multi-homing
O multi-homing ocorre quando os usuários ou provedores de serviços (os “nós” de rede) formam vínculos com várias plataformas (ou hubs) ao mesmo tempo. Isso geralmente ocorre quando o custo de adotar uma plataforma adicional é baixo. No setor de ride-hailing, muitos motoristas e passageiros usam, por exemplo, a Lyft e a Uber — os passageiros para comparar o preço e o tempo de espera, e motoristas para reduzir o tempo ocioso. Da mesma forma, os comerciantes frequentemente trabalham com vários sites de compra em grupo e restaurantes com várias plataformas de distribuição de alimentos. E mesmo os desenvolvedores de aplicativos, cujos custos não são triviais, ainda acham que faz sentido desenvolver produtos para sistemas iOS e Android.
Quando o multi-homing é difundido em ambos os lados da plataforma, como no ride-hailing, passa a ser muito difícil gerar lucro com o negócio principal. A Uber e a Lyft fazem uma constante
guerra de preços enquanto competem por motoristas e passageiros.
Plataformas estabelecidas podem reduzir o multi-homing prendendo um lado do mercado (ou mesmo ambos os lados). E em muitos mercados, para incentivarem a exclusividade, tanto a Uber quanto a Lyft deram bônus para pessoas que completaram certo número de viagens seguidas sem rejeitar ou cancelar nenhuma ou sem ficar off-line nos horários de pico. E enquanto as corridas estão em andamento, ambas as plataformas encaminham aos motoristas novas chamadas bem próximas ao local de destino do último passageiro, reduzindo o tempo ocioso dos motoristas e, portanto, a tentação de usar outras plataformas. No entanto, devido ao custo inerentemente baixo de adotar várias plataformas, o multi-homing ainda corre solto no ride-sharing.
A tentativa de evitar o multi-homing pode ter efeitos colaterais indesejados. Em um projeto de pesquisa, Feng e Hui Li, da Carnegie Mellon University, investigaram o que aconteceu em 2011, quando a Groupon reformulou seu contador de ofertas — que rastreia a quantidade de pessoas que se inscreveram para uma oferta específica em seu site — para mostrar faixas ambíguas em vez de números precisos. Assim, ficou mais difícil para a LivingSocial identificar e roubar os comerciantes populares do Groupon. Como resultado, a LivingSocial começou a obter ofertas mais exclusivas. A pesquisa constatou que, embora a Groupon tenha conseguido reduzir o multi-homing do lado do comerciante, os consumidores se tornaram mais propensos a visitar os dois sites, porque havia menos sobreposição de ofertas e o multi-home não custava nada. Essa descoberta indica um enorme desafio enfrentado pelas empresas: reduzir o multi-homing em um lado do mercado pode aumentar o multi-homing no lado oposto.
Outras abordagens parecem funcionar melhor. Voltemos à indústria de videogames: os fabricantes de consoles geralmente assinam contratos exclusivos com editoras de jogos. Para o usuário das plataformas, o preço alto dos consoles e dos serviços de assinatura, como o Xbox Live e o PlayStation Plus, reduz os incentivos dos jogadores para fazer multihome. A redução do multi-homing nos dois lados do mercado diminuiu a intensidade competitiva e permitiu que os fabricantes de consoles se tornassem lucrativos.
A Amazon, que fornece serviços de processamento de pedidos a fornecedores terceirizados, cobra taxas mais altas quando seus pedidos não são do Amazon Marketplace, incentivando-os a vender exclusivamente nele. O Amazon Prime, que oferece aos assinantes frete gratuito de dois dias em muitos produtos, ajuda a empresa a reduzir a tendência dos compradores online de fazer multi-home.
Pontes de rede
Em muitas situações, a melhor estratégia de crescimento da plataforma pode ser conectar redes diferentes umas às outras. Em todos os negócios de plataforma, o sucesso depende da aquisição de um grande número de usuários e da acumulação de dados sobre suas interações. Esses ativos quase sempre são valiosos em vários cenários e mercados.
Ao alavancá-los, as empresas que tiveram êxito em uma vertical de um setor muitas vezes se diversificam em diferentes linhas de negócio e melhoram seus dados econômicos.
Eis uma razão fundamental pela qual a Amazon e a Alibaba entraram em tantos mercados. Quando os proprietários de plataformas se conectam a várias redes, eles podem criar sinergias. A Alibaba conectou com sucesso sua plataforma de pagamento, Alipay, a suas plataformas de e-commerce Taobao e Tmall, fornecendo um serviço indispensável para compradores e vendedores e promovendo a confiança entre eles. A Alibaba também aproveitou os dados de transação e dos usuários da Taobao e da Tmall para lançar novos serviços por meio da Ant Financial, seu braço de serviços financeiros — incluindo um sistema de classificação de crédito para comerciantes e consumidores. E as informações desse sistema permitiram que a Ant Financial fizesse empréstimos de curto prazo para comerciantes e consumidores com taxas de inadimplência muito baixas. Com esses empréstimos, os consumidores podem comprar mais produtos nas plataformas de e-commerce da Alibaba e seus comerciantes financiar a compra de mais estoque. Tais redes reforçam mutuamente suas posições de mercado, ajudando todas as redes a sustentar sua escala. De fato, mesmo quando a plataforma Tencent ofereceu um serviço concorrente de carteira digital, a WeChat Pay, por meio de seu aplicativo WeChat, a Alipay permaneceu atraente para os consumidores e comerciantes por causa de sua conexão estreita com a Alibaba e com os outros serviços da Ant Financial.
À medida que as plataformas mais bem-sucedidas se conectam a novos mercados, elas se tornam mais eficientes em unir setores. Assim como a Alibaba Group passou do comércio para serviços financeiros, a Amazon passou do varejo para o entretenimento e produtos eletrônicos. Assim, as plataformas estão se tornando centros cruciais na economia global.
Ao avaliar uma oportunidade envolvendo uma plataforma, os empreendedores (e investidores) devem analisar as propriedades básicas das redes que usarão e pensar em formas de fortalecer os efeitos de rede. Devem avaliar também a viabilidade de minimizar o multi-homing, construir estruturas globais de rede e usar as pontes de rede para aumentar a escala e, ao mesmo tempo, reduzir o risco de desintermediação. Esse exercício esclarecerá os principais desafios de crescimento e sustentação da plataforma e ajudará os empresários a desenvolver avaliações mais realistas do potencial da plataforma para capturar valor.
Quanto à Didi e à Uber, os prognósticos não são dos melhores, segundo nossa análise. Suas redes consistem em muitos clusters com localização altamente restrita. Ambas enfrentam o multi-homing desenfreado, o que pode piorar à medida que os concorrentes entram no mercado. Até agora, as oportunidades de fazer pontes de rede — sua maior esperança — tiveram sucesso limitado. Essas empresas conseguiram estabelecer pontes apenas com outros negócios altamente competitivos, como entrega de alimentos e venda de lanches. (Em 2018, a Uber fez um acordo para colocar as máquinas de venda de salgadinhos da Cargo em seus veículos, por exemplo.) E a inevitável ascensão dos táxis autônomos provavelmente tornará difícil para Didi e Uber sustentarem sua capitalização de mercado. As propriedades de rede estão superando a escala da plataforma.
Feng Zhu é professor da cátedra Piramal da Harvard Business School.
Marco Iansiti é professor da cátedra David Sarnoff da Harvard Business School. Foi consultor de diversas empresas do setor de tecnologia, como Microsoft, Facebook e Amazon.
Matéria: https://hbrbr.uol.com.br/por-que-algumas-plataformas-prosperam-e-outras-nao/
Fonte: Harvard Business Review Brasil