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As questões dos investimentos empresariais
Uma empresa deve gastar dinheiro em Inteligência Competitiva?
Bem, se eles soubessem que seus retornos seriam o dobro de seu investimento, então eles poderiam responder rapidamente “sim”. Por outro lado, se o retorno fosse metade do investimento necessário, é igualmente claro que a resposta seria um enfático “não”.
Essas respostas são fáceis quando números confiáveis são atribuídos ao lado de investimento e retorno da equação. No entanto, como a maioria dos profissionais experientes em inteligência competitiva (IC) sabe, essa não é uma questão trivial.
Embora incontroversa, evidências quantitativas de impacto são altamente desejáveis, os profissionais de IC geralmente têm que usar medidas qualitativas de ROI. Às vezes, o lado do investimento é fácil.
Por exemplo, muitas vezes fica claro o custo de um contrato de serviços ou a soma das ferramentas e salários de uma equipe interna. No entanto, esta precisão é muitas vezes ausente no lado de retorno.
Afinal, a inteligência competitiva é uma função de apoio para os tomadores de decisão. Seu processo de tomada de decisão pode ser bastante complicado e envolver muitos fatores além da entrada direta da inteligência.
No final, a função de inteligência competitiva inclinou a balança de um jeito ou de outro? A função de inteligência foi valiosa ou não? Quão valiosa? Quem saberia a resposta para essas perguntas?
Na Intelligence Hub, falamos de inteligência 24 horas por dia nos 7 dias da semana. E escutamos e interagimos com milhares de profissionais que exercem a função de inteligência de diversos níveis de maturidades.
Gostamos do C-level, mas somos agnósticos a hierarquia, pois a pluralidade das visões evita os vieses cognitivos.
Como gostamos de fazer perguntas, questionar, aprender e trocar experiências – abaixo elencamos algumas questões importantes que profissionais que exercem a função de inteligência nos falam quando estamos interagido com eles.
A contínua melhoria da função de Inteligência
Quando levantamos a questão de melhorar suas habilidades de inteligência competitiva, menos de 10% das pessoas que interagimos indicaram que eles perguntaram explicitamente a seus clientes internos sobre como melhorar. Ou seja, não há um processo formal de avaliação e melhoria continua sobre suas atividades.
Pense nisso por um momento. Presumivelmente, os tomadores de decisão que encomendaram o projeto de Inteligência Competitiva (IC) são importantes dentro de sua empresa.
Seu suporte contínuo é fundamental para um programa de inteligência competitiva bem sucedido. Além disso, a percepção do uso bem sucedido dos dados e informações da função de inteligência geralmente é o melhor testemunho do valor da função de inteligência dentro da organização.
Retorno sobre investimento na função de Inteligência
Se as perguntas fundamentais “o que fiz bem e o que posso melhorar?” Não são perguntadas, como um valor para o trabalho de Inteligência Competitiva pode ser atribuído?
Na nossa experiência, é perigoso (e tolo) esperar que os executivos “saibam apenas” o valor. De fato, não beneficia ninguém deixar essa questão aberta ao debate. Se não fizeram esta pergunta ainda – FAÇA AGORA!
O profissional que exerce a função de inteligência perde quando o feedback não é dado porque ele perde a oportunidade de calibrar seus serviços e entendimentos.
O executivo perde porque ele ou ela pode não perceber o valor real do investimento e uso da inteligência.
A solução é abraçar um ROI qualitativo (que é mais difícil de medir). Um ROI qualitativo funciona melhor quando segue três princípios simples.
1. Estabeleça a necessidade no início do projeto. De fato, esta é uma das primeiras conversas cruciais com o patrocinador da função de inteligência.
“Como saberemos que as informações da função de inteligência ajudaram você?”, Devemos perguntar. Se uma medida quantitativa autoritária for possível, use-a.
Caso contrário, deixe claro que, trabalhando em conjunto com o executivo, será utilizado um método qualitativo.
2. Defina a expectativa de melhoria contínua. Profissionais e executivos que exercem a função de inteligência devem saber que a função de inteligência está melhorando.
O ciclo de feedback, portanto, é um mecanismo crítico para essa melhoria. Esclareça que a função de inteligência continuará após um projeto específico e peça que o executivo contribua para os sucessos futuros por meio de avaliações francas.
3. Faça uma avaliação mútua do resultado final. O final de um projeto de Inteligência Competitiva precisa ser definido tão claramente quanto o começo.
Um profissional que exerce a função de inteligência deve deixar claro que todo projeto tem uma avaliação explícita após a entrega final.
Um relatório resumido descreve como, onde e quando a função de inteligência ajudou. Também inclui lições aprendidas sobre onde isso poderia ter sido feito melhor.
Um segundo ponto dessas interações que temos com os profissionais de inteligência confirma (para nós) a importância de um processo de avaliação continua da função de inteligência.
Experimente perguntar sobre quais habilidades (se melhoradas) causariam o maior impacto no sucesso da função de inteligência na organização do respondente.
Geralmente os resultados explanados pelas pessoas que exercem a função de inteligência nas empresas indicam que metade das pessoas acreditam que encontrar mais clientes, ter autonomia e mais apoio de patrocinadores seriam as melhorias mais impactantes para o exercício da função de inteligência.
Se pensarmos assim, PESSOAS E CULTURA são os FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO do exercício da nossa função.
Isso é compreensível quando lançado à luz de uma avaliação ruim da função de inteligência.
É difícil atrair executivos seniores para atividades de suporte não comprovadas.
Por que gastariam seu dinheiro ou tempo em algo quando os benefícios não estão claros? Será que eles patrocinariam atividades se a percepção fosse de que essas atividades não fornecem valor?
E por que eles apoiariam uma função que não está melhorando ativamente? A resposta curta é que eles NÃO IRIAM.
Não é de admirar que os profissionais de inteligência tenham problemas sem esse suporte. No entanto, os remédios não precisam ser complexos.
Eles começam aceitando que as medidas qualitativas de um ROI são aceitáveis quando são construídas em um diálogo contínuo com a diretoria, é parte de um processo de melhoria contínua e relatado de forma transparente.
Os executivos podem e respeitam essa abordagem, apesar da falta de números.
O que eles não podem respeitar são suposições tácitas de valor (especialmente para uma função de suporte).
Como profissionais de inteligência, podemos facilmente tornar o valor evidente através de discussões planejadas com os executivos.
Nosso sustento depende disso e nossos clientes nos agradecerão quando suas percepções sobre a função de inteligência forem corrigidas ou reforçadas.
O que você acha?
Compartilhe conosco a sua história.
É a nossa inteligência competitiva, para a sua vantagem competitiva.
Grande abraço,
Nícolas Yamagata – Diretor Intelligence Hub