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Por George Stalk Jr. e Sam Stewart
A fim de evitar a disruptura nos negócios das empresas já existentes, especialistas aconselham coisas do tipo “é melhor você parar antes que alguém pare você”, ou então, “faça os colaboradores da linha de frente responsáveis pela estratégia e pela execução”, o que não tem ajudado muito. A história militar oferece uma forma muito melhor para dar a resposta. Chamamos de time-based competition.
Em 1976, John Boyd, Coronel da Força Aérea americana explicou por que os pilotos de caça americanos tinham uma taxa de mortalidade muito mais alta (dez para um) em relação aos seus oponentes na Guerra da Coréia. Naquela época, acreditava-se que os pilotos americanos eram muito mais bem treinados. Se isso fosse verdade, as vitórias em combates aéreos deveriam ter sido igualmente distribuídas entre todos os pilotos americanos. No entanto, não foram; poucos pilotos conseguiram atingir o alvo, ao passo que outros ou atingiram muito pouco, ou nada, ou foram até mesmo derrubados.
O treinamento para pilotos, suas habilidades inatas e os aviões em si foram as causas principais. O F-86 utilizado pelos pilotos americanos tinha uma visibilidade infinitamente melhor do que o MIG 15 dos seus inimigos e era muito mais fácil de manobrar quando em alta velocidade. Consequentemente, Boyd pensava que, com essas vantagens técnicas, aliadas à competência de alguns, os melhores pilotos americanos poderiam reagir às manobras do inimigo muito mais rapidamente (tempo), o que deixaria os inimigos confusos quanto a atacar por cima ou por baixo, à medida que a luta se intensificasse, fazendo com que eles, eventualmente, perdessem a habilidade de controlar a situação. “Aquele que souber lidar com a mudança mais rapidamente, sobrevive,” afirmou Boyd, que apelidou essa tática de “OODA loop(em português, Ciclo Observar-Orientar-Decidir-Agir)
Apesar das diferenças entre os pilotos de guerra e o gestor de uma companhia, o modelo do Ciclo OODA é muito útil para compreender as incertezas do atual ambiente de negócios. Os disruptores pressionam os concorrentes por meio de um ciclo dinâmico muito parecido: eles estudam o cenário, concentram-se nas novas situações, decidem como responder e agem rapidamente. Em seguida, reúnem-se novamente e repetem o processo. Com a experiência e o amplo conhecimento, o “SODA loop” (scan-orient-decide and act) encurta o ciclo e a velocidade aumenta. Empresas pré-existentes podem e devem se esforçar para falarem a mesma língua.
Para entender como o “SODA loop” funciona, vamos analisar cada aspecto mais profundamente.
Observar (scan) – Faça uma análise profunda. Uma vez que a concorrência, as tecnologias e o mercado mudam com muita rapidez, as empresas devem sempre olhar para o futuro a fim de identificar novas oportunidade e potenciais disrupturas. É importante identificar as tendências, o comportamento dos novos clientes, as anomalias, os concorrentes inesperados e as mudanças nos padrões de exigência.
O Alibaba, da China – o sólido site de compras online, estuda constantemente o comportamento de seus clientes através da obtenção e análise de mais de um petabyte de seus dados por dia. As informações conduzem à uma potente máquina inovativa que cria uma série constante de novos produtos e novas plataformas. A Amazon, de maneira similar, está sempre à procura de categorias no varejo que estejam prontas para rupturas. Dessa forma, a empresa faz com que essas categorias online – que estão abaixo do desempenho ideal – apareçam, reduzam custos, tornem-se mais eficientes e melhorem os serviços.
Procure o “ponto de ruptura” que mostre onde uma nova tendência ou uma tecnologia está ganhando velocidade. Por exemplo, uma explosão na demanda mundial por robótica foi precedida de novos preços, desempenho e portais de adoção de componentes de tecnologia que assinalavam que uma ebulição estava próxima. Ao estudar o cenário ininterruptamente, as empresas mantêm o foco no âmbito externo, evitando presunções e surpresas.
Orientar (orient)- Depois de identificar fontes de oportunidades em potencial ou de rupturas, as empresas precisam avaliar onde ganharam ou perderam e fazer os ajustes necessários na sua estratégia. Para um bom sucesso dessa avaliação, é necessário ter uma equipe diversificada que tenha condições de estudar diferentes cenários, abordar e avaliar de maneira realista todas as opções disponíveis, e ter olhos para além daquilo que parece óbvio.
Dependendo da situação, as opções podem abranger a necessidade de desenvolver e testar um produto novo, uma ação ofensiva para enfrentar uma ameaça à frente já identificada, um novo conjunto de habilidades e competências ou até a aquisição de uma nova empresa para adentrar rapidamente um mercado novo e promissor. Avaliar as opções disponíveis e a maneira como afetam a estratégia atual exige da estrutura de liderança tempo, disciplina e total compreensão da situação. É um processo contínuo “sempre em funcionamento”.
Decidir (decide) – Colher frutos no longo prazo – sem rupturas – exige muita clareza nos pontos importantes que determinam a vantagem competitiva. A diretoria executiva deve elaborar uma lista contendo questões importantes sobre o negócio, cujas respostas devem configurar a estratégia da empresa. Algumas questões importantes que devem constar: Quem são os nossos clientes-alvo e como as suas necessidades estão mudando? Outros segmentos de clientes serão mais atraentes no futuro? Caso sim, o que será preciso fazer para conquistá-los e ter lucro? Será que temos o talento e as competências das quais precisamos? Onde somos mais vulneráveis, e por quê? As respostas para essas perguntas basicamente nos propiciam informações claras e estratégicas, bem como as prioridades.
Agir (act) – O tempo de ação é rápido quando a estratégia é rapidamente posta em prática. Neste quesito, as empresas maiores saem em desvantagem se comparadas a empresas menores e mais ágeis. Para que isso não aconteça, os líderes de uma empresa grande precisam condensar e expressar o propósito estratégico e o contexto da empresa da maneira mais simples possível, para que as pessoas de todas as camadas da organização estejam alinhadas e consigam tomar decisões mais rapidamente.
Como exemplo, a Zappos, a varejista online de roupas e sapatos comprada pela Amazon em 2009, tem uma preponderante missão: fazer seus clientes felizes. Seus representantes de vendas sabem que podem fazer o que for preciso para atingir esse objetivo sem o aval de seus superiores. Sendo assim, eles poderão reembolsar o cliente no caso de produtos com defeito e fazer a substituição sem ônus; enviar flores para um cliente que informa que a mãe está doente; e passar o tempo que for necessário ao telefone para solucionar um problema.
Para garantir sincronia e uma rápida ação, as missões do grupo, bem como as individuais, devem estar conectadas com a missão e a estratégia da empresa. Quaisquer incongruências entre as metas, recursos e limitações devem ser prontamente identificadas e sanadas o quanto antes para que o tempo e o esforço não sejam em vão.
Muitas empresas perdem muito tempo em coisas que desaceleram o ritmo das pessoas, esgotam os recursos e agregam pouco valor. Concorrentes como a Alibaba, a Amazon e a Zappos – movidas pela agilidade – acreditam que a melhor forma de não serem engolidos é manter o foco firme nos fatores que garantem uma vantagem competitiva – e nunca ficar imóvel. Se a sua empresa estiver assim, você é um alvo em potencial.
George Stalk, Jr. é consultor sênior e membro sênior da Boston Consulting Group e sócio da BanyanGlobal Family Business Advisors. Stalk contribuiu enormemente para a HBR, inclusive com o seu primeiro artigo, “Time – The Next Source of Competitive Advantage” – julho-agosto 1988).
Sam Stewart é sócio do escritório da BCG, em Sidney e líder nas práticas bancárias para o varejo.
Fonte: Harvard Business Review
Matéria: https://hbrbr.uol.com.br/decisoes-rapidas-ajudam-no-fluxo-dos-negocios/