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A LIGAÇÃO ENTRE A PRÁTICA DE INTELIGÊNCIA E A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Inteligência de mercado e a estratégia das organizações deveriam estar intimamente ligadas entre si, permitindo à organização uma leitura do ambiente de negócios de forma mais constante, e a elaboração de planos estratégicos que considerem todas as informações e conhecimento existente sobre os mercados em que a organização atua.
Este breve texto descreve o que parece ser o avanço da prática de inteligência competitiva no Brasil e no mundo, e como esta prática tende a se integrar fortemente com a prática de estratégia empresarial. Apontando então os fatores críticos e os key topics para estas disciplinas tragam maior vantagem competitiva para as organizações, e os novos modelos que estas práticas possibilitam às empresas.
A NOVA GERAÇÃO DE INTELIGÊNCIA
Em maio do ano de 2017, em um grande evento de classe mundial sobre Inteligência, organizado pela SCIP, em Atlanta, onde sua temática consistia em “Desenvolver e engajar a força de trabalho para a Inteligência moderna. Em 2018, em evento de mesma magnitude, a ser realizado em Orlando, Estados Unidos, a temática central será “A nova geração de inteligência”. Nova geração de inteligência, nova força de trabalho para inteligência, novos modelos de inteligência têm sido tema de eventos no Brasil e mundo. A real dimensão que inteligência de mercado e estratégia empresarial pode ter para as organizações parece não ter sido ainda alcançada. Como estas práticas podem ganhar maior destaque e relevância é o mote deste texto.
No mesmo ano de 2017, Ben Gillad, renomado autor, pesquisador e consultor norte-americano escreveu artigo onde trazia tendências e avanços em inteligência de mercado e apontava que o maior avanço da prática de inteligência poderia se dar a partir de sua aproximação da estratégia da empresa. Nos casos descritos por ele em tal artigo, sobremaneira da indústria farmacêutica, relatava um alto grau de sucesso nas implementações de inteligência de mercado quando esta era feita com base na estratégia, orientando a estratégia e conduzida por profissionais que tivessem conhecimento e domínio destas práticas.
ESSA NOVA GERAÇÃO NÃO PARECE SER TÃO NOVA ASSIM
Parece não ser tão nova esta constatação de que estas práticas caminhando juntos devem trazer melhor retorno do que as práticas mais isoladas. Em 1997, Larry Kahaner, outro renomado pesquisador e professor em inteligência, escreveu o capítulo 19 do livro Competitive Intelligence, dedicado a tratar o que viria pela frente e os avanços da inteligência competitiva: The Next Generation of Competitive Intelligence. Kahaner então coloca dois grandes e principais desafios para o avanço da prática: o primeiro era o tratamento com tamanho volume de informação com a qual o mundo iria ter que lidar; e em segundo, a obrigatoriedade de integração entre estratégia das empresas e o direcionamento e apoio da inteligência competitiva.
INTELIGÊNCIA E A ESTRATÉGIA CAMINHANDO JUNTAS
Não só a proximidade entre estas práticas é necessária e mandatória, como a própria forma de uma empresa atuar com inteligência. Há considerável coletânea de estudos que mostra que as configurações das áreas e a forma delas atuarem vem mudando. Michael Herman em “Intelligence services in the information age”, lançado pela FrankCass, Londres, em 2001 apontava para a mudança das formas mais centralizadas de geração de inteligência, as formas mais tradicionais, quando das origens de inteligência, culminando na montagem de áreas e departamentos de inteligência nas organizações, para a função de inteligência mais descentralizada, fazendo com que a organização consiga montar um “serviço de inteligência”, como remonta o nome da publicação.
A algum tempo há o claro apontamento da necessidade de redes de inteligência, as unidades de coordenação de inteligência, a necessidade de centros de inteligência que irão coordenar um processo, mas não o executar integralmente. Tendo a clara visão que profissionais de vendas tem muitas informações sobre competição, profissionais de marketing tem muito conhecimento sobre seus produtos e de competidores, profissionais de suprimentos e contratos tem muitas informações sobre fornecedores, os centros de inteligência e estratégia deverão ser molas propulsoras de funcionamento de um sistema distribuído de inteligência.
O MINDSET DO EXECUTIVO – E DO PROFISSIONAL DE INTELIGÊNCIA E ESTRATÉGIA
A mudança de mindset já está em vigor no campo executivo também. O usuário da inteligência gerada, o executivo afetado pela estratégia desenhada, também está amadurecendo no uso destas práticas. Em recente estudo publicado pela FirstRound, há relato da dimensão humana na inteligência, do ponto da capacidade de absorção de informações.
Um dos estudos da FirstRound abordava a incapacidade dos executivos e C-Level receber grandes volumes de informação, processar estas informações, e tomar alguma decisão com base nelas. Na pesquisa deles com CEOs de grandes companhias, há uma média de 300 dias trabalhados por ano, com 14 horas diárias de trabalho. A tônica do excesso de trabalho, responsabilidade, ciclo de vida das empresas cada vez mais curto, e estruturas organizacionais menos hierarquizadas fazem com que não sobre muito mais tempo para o executivo se informar, analisar e decidir. Cada vez mais eles demandarão análises mais finalizadas, e junto com estas análises, a própria visão de analistas e estrategistas sobre vantagens, desvantagens, cenários e suporte às suas decisões.
Os profissionais de inteligência e estratégia cada vez mais deverão estar atentos a estes cenários.
DIGA NÃO
Em sua palestra no evento da SCIP em Madrid, Craig Fleisher, fez uma alegação acerca disso, sustentando que “a maior parte do tempo, estrategistas e analistas de inteligência podem estar trabalhando em demandas de gestores, mas que estas demandas de informação e análise não os suportarão em absolutamente nada”.
Um processo estruturado de entendimento das demandas de inteligência, seguido de qualificação profunda sobre os impactos da análise a ser feita, seguida de validações periódicas e um forte processo de avaliação de qualidade pode fazer com analistas de estratégia e inteligência consigam filtrar as demandas adhoc que recebem com frequência.
No livro A atuação do profissional de inteligência, os autores descrevem um caso em uma empresa de cartões de crédito e um grupo varejista no Brasil. Ao estruturar a função inteligência e montar sua rede de inteligência, esta rede percebeu que a maior parte do tempo suas equipes estavam trabalhando em demandas geralmente emergenciais, feitas com pouca antecedência pelos executivos, e que invariavelmente as entregas eram classificadas como superficiais ou fracas em termos de análise. Tal situação não demonstra fragilidade ou ausência de competências, mas a falta de uma definição clara de quais são os outputs que um processo de inteligência deve gerar, papéis claros e estabelecidos dos atores de uma rede de inteligência e a ausência de um processo de qualificação das demandas e avaliação dos resultados.
RELEVÂNCIA DE INTELIGENCIA E ESTRATÉGIA – FOCO NO HOJE OU AMANHÃ
Como serão medidos os profissionais de inteligência? Como um plano estratégico será avaliado ao longo do tempo? Como saber se o investimento feito em inteligência e estratégia foram investimentos com retorno? Estas e outras questões latentes para estas práticas se colocam no dia-a-dia de trabalho dos profissionais destas áreas.
Prusak e Davenport, em seu livro Working Knowledge, descrevem com precisão a dificuldade que as organizações têm, e terão, em conseguir gerenciar ativos intangíveis. Gerir marcas, gerir patentes, gerenciar o ativo informação, gerenciar o ativo estratégia, gerenciar o ativo inteligência e suporte à decisão é um desafio ainda aos dias de hoje para executivos e gestores de todo o mundo.
Ao investir numa campanha de marketing publicitário de seu produto, uma seguradora consegue medir claramente qual foi o retorno obtido em vendas, qual foi a taxa de recall de marca existente, e rapidamente busca mensurar e ajustar suas próximas ações. Esta mesma seguradora, ao implementar um programa de inteligência, não consegue quantificar e mensurar qual o retorno obtido a partir da implementação de comparativo de portfolio de produtos. Não consegue ainda dizer qual o retorno sobre o monitoramento contínuo de seus competidores. E não consegue dizer ainda os ganhos que a definição de sua estratégia teve ao utilizar mais informações mercadológicas. Trabalhar mensurando o intangível será uma atividade essencial aos profissionais de inteligência e estratégia.
OS MÉTODOS DE INTELIGÊNCIA VÃO MUDAR – OU ESTÃO MUDANDO
Trabalhar com metodologias como blind spot, war game, portfólio analysis. Trabalhar com análises SWOT, análises de produtos. Trabalhar com métodos que sempre funcionaram deve continuar em voga. Todavia, é preciso antenar-se com novos métodos e ferramentas que poderão ajudar muito aos executivos.
Plataformas de chatbot e atendimento virtual atualmente possibilitam não só atender a um cliente, como coletar informações sobre ele em tempo real, como está fazendo atualmente um dos maiores bancos de varejo do Brasil. A larga utilização de monitoramento de mídias sociais pode fazer com que organizações compreendam as necessidades e insatisfações de seus clientes em tempo real, sem grandes esforços pontuais de pesquisas de mercado, como já faz a Coca-Cola. Empresas de saúde já conseguem realizar em tempo real o acionamento de pacientes que estão sendo monitorados. As companhias de seguro já têm possibilidade de expandir suas vendas a partir da venda de seguros pay per use.
A forma como a tecnologia está entrando no dia-a-dia das relações entre empresas e pessoas, pode possibilitar a elas que com menos esforço de captura de informações, consigam ter decisões tomadas em tempo real, com maior grau de eficiência. E as metodologias de inteligência, as metodologias de estratégia, rapidamente precisarão passar por reformulações para fazer maior uso de tecnologias. Maior uso de informações geradas em tempo real. Automatizar cada vez mais o esforço de captura de informação, para guardar as metodologias e pessoas, a maior possibilidade de trabalhos de análise. O que fará diferença no cenário de suporte à decisão serão as análises feitas a partir de grandes volumes de dados.
A INTELIGÊNCIA NÃO PODE SE CONCENTRAR EM HOJE E AMANHÃ
Em meados do ano de 2016, a Amazon anunciou que iniciou a fazer entregas com veículos não tripulados e drones. Meados de 2016. Todavia, em janeiro de 2013 já havia registro de uma patente por esta organização, para este tema. Os competidores ou pretensos competidores que tiveram a informação acima somente em meados de 2016 poderiam, através de práticas de inteligência, ter conhecido esta possível inovação com 3 anos de antecedência.
Estes sinais fracos, estes pequenos ensaios podem ir se juntando, a partir de fragmentos, e levando à organização uma resposta mais embasada sobre o que pode vir a acontecer no mercado onde você está inserido.
Ainda no ano de 2016, no artigo “O dia em que a Barbie demitiu o presidente”, percebe-se como a inteligência e os cenários prospectivos podem ajudar organizações a entender o que pode vir a acontecer com elas. A Veja, em https://veja.abril.com.br/economia/presidente-da-mattel-e-demitido-apos-queda-nas-vendas-da-barbie/, a CNN, Bloomberg e vários outros veículos anunciaram a demissão de Bryan Stockton, apontando que há décadas a boneca Barbie liderou o mercado de brinquedos, mas que também há décadas vinha decaindo em vendas. Vários fatores foram listados, entre eles, licenciamento de novos brinquedos, troca de brinquedos de meninas por jogos eletrônicos, crescimento de outros personagens e outras causas que, a partir de um processo estruturado de inteligência, a organização poderia ter atuado com alguma antecedência.
Planejamento por cenários, estudos de comportamento futuro, métodos de foresight e inovação podem levar à empresa e executivos a buscar entrender não o que está acontecendo com seu mercado hoje, mas o que virá a acontecer. No livro “Jack Welch – Executivo do Século”, Robert Slater conta em detalhes como Welch tomou a decisão de vender a unidade de locmotivas do Grupo GE, até então uma das maiores unidades de negócio do grupo, e depois, a comprar uma emissora de televisão. Toda a decisão apresentou-se extremamente embasada em cenários e projeções.
BOAS PRÁTICAS E LIÇÕES APRENDIDAS
Dentre os estudos citados, as leituras mais recentes sobre inteligência, os eventos destas disciplinas e os campos próprios de pesquisa mais empírica, apontam para algumas necessidades latentes para que a maneira como as organizações geram inteligência e estratégia evolua de modo a ganhar mais relevância:
PARA APROFUNDAR NOS ITENS CITADOS NESTE TEXTO
* Eduardo Lapa é fundador, com um grupo de craques, da Intelligence Hub. Foi CEO da Plugar Informações Estratégicas. Teve passagens em empresas multinacionais de serviços PriceWaterhouseCoopers e WeDo Consulting. Docente em MBAs de renomadas universidades brasileiras e autor de livros sobre estes temas.