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Já perceberam que as pessoas não estão interessadas em produtos per si mas em soluções para problemas?
No livro Fast Strategy de Doz e Kosonen eles observam que a IBM vende soluções de melhoria de negócios. Quantas empresas hoje estão se posicionando nesse sentido? Talvez muitas se coloquem nessa situação. Poucas de fato entregam o que divulgam.
Tanto Chip Conley que, em seu livro Pico, se concentra em explicar como a hierarquia de necessidades de Maslow pode ser aplicada aos Clientes.
Uma outra referência bacana também está em Barnes, Blake e Pinder, que escreveram Criando e Entregando Sua Proposição de Valor, e desenvolveram metodologias para analisar a jornada do cliente para garantir que a empresa realmente entende qual o valor psicológico que o cliente obtém da compra dos seus produtos e serviços.
Para exemplificar e personalizar essa questão vou contar uma pequena história. Durante mais de 7 anos fui cliente de uma grande seguradora, não tendo nesse tempo nenhum sinistro e nenhum problema. Recentemente tivemos um sinistro e todo processo foi ok.
Recebi na semana passada um email informando que a peça estava em BO de fábrica (sem estoque) e que eu deveria procurar a peça e caso eu achasse seria ressarcido apresentando a nota fiscal.
Num curto espaço de tempo e no mesmo dia, depois de várias ligações encontrei a peça e informei a oficina e a seguradora. Não foi tão difícil.
Mas a questão que me veio à cabeça foi: Uma seguradora que o core é segurar e cuidar do patrimônio ou vida do cliente não fez o menor esforço para fazer o QUE É O CORE DO SEU NEGÓCIO. Falhou miseravelmente na experiência de atendimento ao cliente. Foi uma empresa preguiçosa e terceirizou a responsabilidade para o cliente. A impressão que tive foi: Quando precisar de mim, se vira valeu? Só quero o seu dinheiro e não me aborreça.
Adivinhem se continuo cliente da seguradora?
Lembre-se: Se não identificar as lacunas, então alguém fará.
Em um artigo muito interessante publicado na Harvard Business Review anos atrás, Peter Drucker analisa que nem tudo o que uma empresa produz é realmente desejado ou produzido de forma lucrativa.
A recomendação principal está alicerçada que, para ser mais focada, as empresas precisam se perguntar o que elas devem parar de fazer.
Parece um contra senso, não? Talvez não. Vocês sabiam que em 2011 a 3M vendeu sua unidade farmacêutica por US$ 2,1 bilhões? Sabiam que em 2014 a Novartis reestruturou seus negócios globais, trocando ativos com GSK e vendeu a sua divisão de saúde animal para Lilly? Sabiam que em 2016 a Uber desistiu de competir na China, onde operava desde 2014 sem conseguir gerar lucro, e ao invés de continuar concorrendo com a empresa local de aplicativos de transporte Didi Chuxing, vendeu suas operações para ela em uma operação de fusão?
Só porque você sabe como fazer algo não significa que alguém quer comprá-lo ou mesmo conseguirá dominar um mercado. As empresas não devem tentar oferecer tudo a todos e nem dominar todos os mercados.
Em vez disso, devem se concentrar em algumas competências distintivas, como sugerido por Prahalad e Hamel. Competências essas que devem e podem ser redistribuídas e alavancadas.
Empresas precisam continuamente redirecionar e / ou reinventar seu core business sem perder o ímpeto.
Para competir com empresas de rápido movimento, o novo objetivo deve ser fazer o que as pessoas querem (lucrativamente) ou parar de fazê-lo.
Afinal, empresas de sucesso não são suscetíveis a fazer algo que outras pessoas não querem.
Neste ano de 2017 a Alphabet, controladora do Google, vendeu seu negócio de satélites para a concorrente Planet Labs em troca de ações nesta empresa, em uma medida para simplificar as operações do Google. Em troca, o Google receberá uma fatia na Planet e concordará em comprar imagens por satélite da companhia durante cinco anos. Vejam só…
Novas maneiras de pensar estão se tornando cada vez mais importantes.
Para lidar com o ritmo acelerado de mudança, o reconhecimento rápido de padrões torna-se mais importante do que a capacidade de analisar cenários preconcebidos e conjuntos de dados históricos.
Esperam que eles precisarão empregar pessoas com talentos diferentes que vejam a mudança como um desafio e que possam lidar com elas.
Esperam ainda que essas pessoas possam monitorar e analisar os concorrentes em mercados emergentes não como ameaças, mas como algo a entender e potencialmente emular.
Esse tipo de abordagem é muito utilizada em funções de inteligência.
No passado, para mudar as atitudes culturais, os gestores teriam seguido a sabedoria convencional, concentrando-se em tentar alinhar a atitude de um grande número de funcionários para novos objetivos estratégicos.
Muitas vezes exigindo recursos íngremes, durante longos períodos de tempo.
Esta é uma estratégia do Oceano Vermelho e não vai ajudar a entregar a sua nova estratégia do Oceano Azul de forma oportuna e convincente.
Considere que em vez disso, possamos nos concentrar em pessoas individuais, em atos e atividades que possam exercer uma influência desproporcionalmente positiva sobre o desempenho, alcançando uma mudança estratégica mais rápida a um custo menor.
Talvez seja hora de nos envolvermos com inteligência competitiva de uma forma mais profissional e estruturada.
Talvez o ambiente tenha melhorado apenas o suficiente para considerarmos que “ganhar ou deixar de perder ” seja a melhor meta e ação para nós e nossa empresa.
Para manter-se com seus concorrentes e novos entrantes – precisamos mudar as mentes dos poucos que podem influenciar as ações de muitos – o mais rápido possível.
Se assim for, em seguida, procure um profissional de inteligência competitiva que possa ajudá-lo a obter as informações, criar os modelos , processar a informação e formular estratégias vencedoras eficazes em conjunto com você.
Inteligência competitiva pode ajudá-lo na formulação e execução de sua estratégia empresarial agora. Não deixe para amanhã o hoje.
Tenha isso em mente.
É a nossa inteligência competitiva, para a sua vantagem competitiva.
Grande abraço,
Nícolas Yamagata
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