Por Nícolas Yamagata
A DIFÍCIL TAREFA DO EXERCÍCIO DA FUNÇÃO DA INTELIGÊNCIA
Um dos lamentos da comunidade de inteligência competitiva é como os outros definem erroneamente o exercício e a função da inteligência competitiva nas organizações.
Não é incomum que outras pessoas vêem a função de inteligência como se nela coubesse tudo, desde espionagem até algo como BI (business intelligence).
Em uma reunião que tivemos pouco tempo atrás, um Vice Presidente de Marketing de umas das maiores empresas de consumo mundial nos perguntou se o que fazíamos era BI, demos de ombros, suspiramos e explicamos da forma mais didatica possível o que fazemos.
Não é de admirar que muitos de nós nos deparemos com ceticismo, ignorância e dúvida quando falamos de inteligência competitiva para clientes e potenciais clientes. Como um executivo de uma multinacional que trabalha com marketing não saberia a diferença entre as funções?
Ficariamos muito felizes se pudessemos dizer que todos os nossos problemas se devem a interpretação da definição da função da inteligência competitiva.
Se nossos pares, prospects e clientes simplesmente entendessem o que fazemos de forma mais clara, então nossa demanda por soluções aumentaria, nossos pares, prospects e clientes prosperariam e a tão esperada casa de férias no Caribe seria uma realidade.
A imparcialidade nos obriga a admitir, no entanto, que definições deficientes são apenas o começo dos problemas enfrentados por nós e, talvez, por outros que praticam a função de inteligência competitiva nas organizações.
Não é incomum nos depararmos com pessoas que simplesmente foram jogadas ou alocadas para o exercício da função nas organizações sem ao menos terem conhecimento ou preparo para tal. A culpa não é dessas pessoas, mas dos executivos que fazem este tipo de movimento e alocação.
Outro problema significativo tem a ver com a função de inteligência competitiva apoiando o marketing. Já escrevemos anteriormente sobre “O Futuro da Comunicação e a Inteligência”.
Sem dúvida, há exceções, mas a percepção geral é de que é comum os profissionais que exercem a função de inteligência enfrentarem dificuldades na proposição de seus serviços e soluções. Por quê?
Uma razão pode ser que os sucessos anteriores são problemáticos para compartilhar.
Se dermos uma visão excelente a um cliente, é razoável que ele deseje acesso exclusivo a essa percepção. Assim, não podemos compartilhar eticamente essa história para ajudar a obter o nosso próximo cliente.
Outra razão pode ser que muitas vezes é difícil captar benefícios numéricos atribuídos diretamente à função de inteligência competitiva nas organizações.
Funções de inteligência comercial, suprimentos e de preços possuem uma relação direta com benefícios quantitativos, entretanto funções de inteligência orientadas a produto, estratégia, inovação, competidores entre outras são mais difíceis de serem mensuradas.
Já escrevemos anteriormente sobre “Indicadores de Avaliação na Função de Inteligência Competitiva”.
Testemunhos ajudam, é claro, mas o santo graal relacionado aos benefícios dos lucros de uma empresa é muitas vezes evasivo e difícil de explicitar. Finalmente, há a questão de aumentar o valor pessoal ao longo do tempo.
Como um profissional de inteligência competitiva melhora e evolui em seu trabalho? Evidentemente, não há substituto para numerosos compromissos com clientes para apoiar a aprendizagem no trabalho.
Ainda assim, a ausência de uma estrutura de competências bem estabelecida (embora algumas estejam no trabalho) para orientar ou certificar o desenvolvimento profissional na indústria é uma clara fraqueza da comunidade.
Já escrevemos anteriormente sobre “O perfil do profissional de Inteligência”.
Também temos um livro publicado sobre “A Atuação do Profissional de Inteligência Competitiva”, que pode ajudar as pessoas que exercem a função de inteligência e evoluir em suas competências.
Na ausência de uma estrutura que tenha um significado comercial (ou seja, os clientes valorizem a estrutura e a usem para tomar decisões de compra), como um profissional que exerce a função de inteligência gerencia seu próprio desenvolvimento de habilidades?
Não há falta de oportunidades para nossa evolução, mas “o como “e “o quê” decidimos fazer com essas oportunidades faz toda a diferença.
E depois de aproveitar algumas dessas oportunidades, como nós transformamos as habilidades aprimoradas em valor agregado para os nosso clientes?
Essas perguntas são um enigma para muitas pessoas e são assuntos recorrentes discutidos em nossa comunidade.
Para tal questionamentos gostaria de convidar aos leitores a fazerem uma pequena reflexão sobre algumas questões que compartilhamos aqui. Elas não são exaustivas, mas são pontos importantes para podermos refletir sobre a nossa função e os desafios inerentes a ela.
QUESTÕES E DESAFIOS SOBRE A FUNÇÃO DE INTELIGÊNCIA:
- Quão bem vocês acham que os seus clientes de inteligência entendem a definição e o valor da inteligência competitiva na suas organizações?
- Qual declaração descreve melhor o sucesso ao descrever a função de inteligência competitiva para possíveis clientes da sua função?
- Quão bem suas organizações reunem e comercializam histórias de sucesso na função de inteligência competitiva?
- Descrevam quais são os tipos de investimentos que fazem regularmente para melhorar as habilidades da função de inteligência competitiva nas suas empresas?
- Quais habilidades, se substancialmente melhoradas, teriam o maior impacto no sucesso no exercício da função de inteligência competitiva nas suas organizações? Exemplos: Eu gostaria de ser melhor em…
Quais seriam as suas respostas a estas questões? Compartilhem conosco e quem saiba podemos publicar um novo artigo sobre estas questões.
É muito provável que quando nos reunirmos a um grupo de pessoas que praticam a função de inteligência competitiva vamos ouvir o mesmo tipo de problemas.
Uma questão é que muitos clientes de inteligência competitiva não entendem o valor da função da inteligência.
Outro tópico comum é como garantir que as pessoas que exercem a função de inteligência competitiva estejam envolvidas adequadamente na tomada de decisões?
Ocasionalmente, a discussão sobre o uso da função de inteligência nas organizações, passa por escolher a melhor ferramenta, tecnologia ou técnica para uma organização. Sinceramente, isso não trata de um apoio a uma decisão crítica para a organização.
Às vezes falamos sobre as condições econômicas (ou seja, quantos empregos foram gerados ou perdidos) para as equipes de inteligência competitiva. Estes são todos bons problemas, mas o problema mais impactante é de outra natureza.
A questão mais comum é como se conectar com a alta administração de forma eficaz. Isto é um problema de conexão humana.
Este tópico surge sempre em debates, palestras e congressos. Em um evento que patrocinamos pela SCIP Brasil em 2016, o Intelligence Camp, em uma sessão, todos em torno de uma mesa compartilharam seus desafios sobre a defesa da função inteligência competitiva para um possível patrocinador.
Uma pessoa explicou que deveria apresentar esse caso em cerca de um mês a um executivo sênior. Compreensivelmente, esta reunião importante causou muito estresse para esta pessoa.
Quais informações deveriam ser apresentadas? Que argumentos esplêndidos deveriam ser reunidos para convencer o diretor relutante ou desinformado? Qual estilo de apresentação seria mais adequado?
Em suma, qual seria a melhor abordagem para obter suporte contínuo para a função de inteligência competitiva desse executivo sênior, de modo que a tarefa e a função da inteligência competitiva estivessem seguros e com investimentos garantidos (pelo menos temporariamente)?
Houve muitas boas sugestões sobre o assunto.
Evidentemente, é difícil para pessoas de fora saber a resposta certa para qualquer outra organização sem conhecimento prévio e detalhado do que poderíamos obter em uma breve conversa.
Ainda assim, um princípio orientador emergiu da discussão.
Ou seja, o primeiro e melhor projeto da função de inteligência competitiva executado deve ser orientado para o patrocinador da alta administração.
Por quê? Porque, quando este projeto é feito de forma eficaz, terá o impacto sobre o executivo. Demonstrará as habilidades do profissional e da função de inteligência competitiva em um assunto “cativo”. Além disso, posicionará a pessoa que exerce a função de inteligência apropriadamente para obter a próxima tarefa. Isto é, para ajudar com um problema que é importante para o executivo sênior e para organização.
De forma macro podemos elencar rapidamente sete objetivos diretos para êxito da função de inteligência nas organizações.
Uma boa função de inteligência busca entender melhor:
- O estilo e os hábitos de tomada de decisão do executivo sênior (por exemplo, como eles avaliam informações e agem).
- Decisões pendentes que podem ser afetadas pela função de inteligência (ou seja, onde precisam de ajuda imediatamente).
- Os critérios de sucesso do executivo (por exemplo, como seu desempenho é medido).
- Suas fontes de informação atuais (ou seja, quais dados estão usando).
- As políticas significativas (isto é, quais relacionamentos restringem ou permitem que a função avance na organização).
- Suas prioridades de negócios (isto é, o que eles e sua organização devem realizar).
- A história de decisões e resultados (ou seja, como o passado afeta o presente).
Aceite por um momento que estes são objetivos dignos. Qual valor seria demonstrado ao executivo sênior se nós conhecessemos essa informação com razoável certeza?
A nossa experiência nos diria que ele ou ela ficaria impressionado e mais propenso a ouvir informações semelhantes sobre o ambiente competitivo de quem exerce a função de inteligência.
Agora, suponha que estejamos perdendo algumas dessas informações quando nos aproximamos do executivo sênior.
Parece profissional perder informações sobre o executivo sênior quando isso afeta diretamente seu trabalho?
Nós estaríamos mais propenso a coletar e interpretar melhores informações sobre o ambiente externo se não pudêssemos reunir informações com êxito sobre o ambiente interno? As respostas parecem óbvias.
Como abordar uma interação com o executivo em sua organização?
1. Pense nisso como um teste de suas habilidades de inteligência competitiva.
2. Formule-o como um projeto com entregáveis específicos.
3. Entenda que uma “nota de aprovação” para a função de inteligência torna o suporte futuro muito mais provável.
4. Busque apresentar os resultados e recomendações com autoridade.
5. Peça especificamente feedback sobre as recomendações.
Podemos ter bastante sucesso quando tivermos o apoio do patrocinador – mas temos que busca-los proativamente.
É por isso que o primeiro e melhor projeto de inteligência competitiva visa obtê-lo. Se pudermos pular este projeto e pular para outra tarefa, poderemos nos perguntar por que o suporte é inconsistente ou desbotado.
Não cometa esse erro.
Compartilhe conosco a sua história.
É a nossa inteligência competitiva, para a sua vantagem competitiva.
Nícolas Yamagata é diretor e fundador da Intelligence Hub
