OS MESTRES DA DECISÃO
A história da estratégia padrão é algo mais ou menos assim…
“Um pequeno grupo de líderes seniores é convocado em um local isolado. A atmosfera é séria. Uma decisão importante é necessária”.
Todos lá conhecem os concorrentes. Eles estão bolando maneiras de atacar e dominar o mercado. Alguns de seus ataques foram facilmente defendidos.
O mercado está em crise, os resultados estão além do projetado e muitas das coisas que foram planejadas não foram bem executadas. O clima é meio tenso e é por isso que a reunião é tão urgente.
O líder está de pé para falar. Imaginemos que o discurso em resumo poderia tratar dos seguintes pontos:
- Nós devemos contra-atacar.
- Nossos acionistas e funcionários dependem de nossas decisões.
- A organização deve estar alinhada em torno de uma estratégia comum.
- Qual é essa estratégia?
- Tantas ações, prioridades e recursos devem ser congruentes com isso.
- É hora de agir!
Aqui está o que vamos fazer. Um plano surge em uma apresentação brilhante de porwerpoint que ocupa todo o telão daquela sala.
Quando esse cenário (ou algo semelhante) ocorre, alguns dias ou semanas depois, várias partes da organização obtêm suas novas atribuições. Vejamos alguns exemplos:
- As vendas devem segmentar seus novos clientes, vender mais e obter melhores margens.
- Talvez os programas de incentivo sejam ajustados para refletir as novas prioridades.
- O marketing deve adaptar as mensagens da linha de produtos para apresentar novos atributos do produto ampliando o alcance de seus benefícios.
- As áreas de tecnologias, P&D e Inovação devem investir em tecnologias diferentes para suportar novos recursos do produto.
- Enquanto isso, a função de inteligência competitiva recebe novas ordens para rastrear e relatar novos concorrentes e mercados.
Esta é uma tipica abordagem de desenvolvimento de estratégia de cima para baixo – ou como alguns gostam de dizer – a famosa abordagem “top down”.
Às vezes isso funciona muito bem, outras não..
O CASO DE SUCESSO DA INTEL
Considere o caso da Intel que é relatado no livro e “Strategy is Destiny”, de Robert Burgelman que vamos ilustrar nas linhas abaixo.
A Intel seguiu um processo estratégico de cima para baixo que, a partir do início da década de 1980 até 1998, focalizou implacavelmente a empresa nos microprocessadores.
Mais especificamente, a Intel criou, promoveu e vendeu desempenho cada vez maior para o conjunto de instruções da arquitetura Intel. Por causa de seu foco, escala e ecossistema (pense na “aliança” WinTel – Windows & Intel) dos desenvolvedores de software, a Intel obteve lucros incríveis. Dentro da organização, tudo estava subordinado a esse mandato.
Andy Grove (ex Ceo da Intel e já falecido) e outros executivos explicitamente entenderam e reforçaram essa estratégia de cima para baixo.
Como a estratégia foi ditada de cima, todos os processos de apoio (incluindo a função da inteligência competitiva) tornaram-se similarmente de cima para baixo.
Enquanto houve crescimento, lucros e participação de mercado, isso funcionou bem.
Curiosamente, apesar dos mandatos executivos, outros negócios surgiram de dentro da Intel. A turma de tecnologia com certeza lembra da arquitetura e dos produtos RISC (computador com um conjunto reduzido de instruções) e o CISC (computador com um Conjunto Complexo de Instruções).
Na Intel produtos RISC (486) e CISC (i860) foram produzidos por alguns anos e a empresa ainda não sabia qual seria a linha de produtos vencedora. Andy Grove falou sobre o dilema estratégico que isso causou.
“Agora tínhamos dois chips muito poderosos que estávamos introduzindo praticamente ao mesmo tempo: o 486, amplamente baseado na tecnologia CISC e compatível com todos os softwares de PC, e o i860, baseado na tecnologia RISC, que era muito rápido, mas compatível com nada.”
Nós não sabíamos o que fazer. Então, introduzimos os dois, imaginando que deixaríamos o mercado decidir. Nosso equívoco fez com que nossos clientes se perguntassem o que a Intel realmente significava, o 486 ou o i860?”
Eventualmente, o dilema foi resolvido em favor da linha de produtos de arquitetura x86 baseada no CISC.
No entanto, outro exemplo da Intel aponta as possibilidades positivas de estratégias emergentes.
Envolvia o design e a produção de placas mãe que continham os microprocessadores Intel. Ao mesmo tempo, os parceiros executavam principalmente essa tarefa. A Intel fornecia informações a eles e vendia componentes. Os fabricantes de PCs compravam as placas mãe dos parceiros da Intel.
À medida que os processadores se tornavam mais complexos e o desempenho mais crítico, muitos dos parceiros não podiam projetar e construir as placas mãe que destacassem (e diferenciassem) os microprocessadores da Intel efetivamente.
Isso era uma ameaça para a Intel porque significava que a AMD e outros poderiam comercializar com credibilidade produtos similares.
Na Intel, surgiu uma resposta inesperada a essa ameaça.
Simplesmente, a Intel começou a projetar e fabricar as placas mãe. Embora tenha começado pequeno e sem um mandato estratégico de cima para baixo, tornou-se um negócio significativo para a Intel nos anos 90.
O que tudo isso tem a ver com a função da inteligência competitiva?
- Como a inteligência competitiva é uma função de estratégia de apoio, a estrutura e os processos usados pelas pessoas da inteligência competitiva geralmente refletem as estratégias de negócios.
- Ou seja, quando as estratégias são bem conhecidas, os concorrentes são identificados com segurança e as ameaças são bem caracterizadas, a função de inteligência competitiva é organizada para refletir essas realidades.
Seu papel é produzir informações precisas de forma confiável para ajudar a responder à pergunta fundamental:
“Como continuamos a executar nossa estratégia bem sucedida para maximizar nossos resultados?”
Geralmente, a equipe de inteligência competitiva se apoia em processos contínuos suportados por infraestruturas abrangentes para responder a essa pergunta.
Quando uma estratégia é tão bem sucedida quanto a da Intel, esse é um serviço valioso para uma empresa.
No entanto, poucas empresas de tecnologia têm tais execuções sustentadas. Assim, uma função de inteligência competitiva deve considerar mais do que é bem conhecido ou estabelecido dentro da empresa.
OS DECISORES EMERGENTES E A FUNÇÃO DE INTELIGÊNCIA
Por exemplo, tome o caso mais comum em que a estratégia não tem uma vida útil de 15 anos de enorme crescimento e lucro.
Nas situações em que as mudanças de estratégia ocorrem com mais frequência ou quando as ameaças competitivas são menos previsíveis, uma estrutura de cima para baixo para a inteligência competitiva apresenta alguns riscos.
Os riscos são evidentes quando a estratégia “top down” impede ou desencoraja uma visão equilibrada do ambiente competitivo. Você pode observar isso quando suposições sobre o ambiente endurecem prematuramente ou quando os riscos do modelo de negócios não são monitorados.
Às vezes, o pensamento de rupturas (tanto oportunidades quanto ameaças) pode ser desvalorizado, já que isso “distrai” a execução da estratégia em curto prazo.
Qual é o antídoto? É simplesmente equilibrar os esforços de inteligência competitiva de cima para baixo com um foco intencional na função inteligência competitiva “emergente”.
A inteligência competitiva “emergente” (bottom-up) é focada em interrupções, menos estruturada e (de certa forma) desatada à estratégia de negócios estabelecida para a empresa.
Não pode ser totalmente descrita com antecedência na forma de questões chaves.
Em vez disso, refere-se mais comumente às ameaças temáticas no ambiente competitivo.
Requer diferentes processos de pensamento.
- Por exemplo, em vez de receber perguntas de líderes de estratégia para direcionar atividades, a inteligência competitiva emergente deve identificar novas questões chaves e fornecê-las aos tomadores de decisão da estratégia.
Um papel chave da inteligência competitiva emergente é estimular o refinamento da estratégia fornecendo informações valiosas e imprevistas sobre inteligência competitiva.
Aqui estão algumas reflexões e pensamentos sobre como fazer uma inteligência competitiva emergente de forma eficaz.
- RESERVE TEMPO, ENERGIA E RECURSOS.
É essencial obter um acordo com a equipe de gestão sênior para investirmos tempo em ameaças emergentes.
Uma maneira de argumentar a favor dessa latitude é montar um conjunto de estudos de caso sobre como os desenvolvimentos surpreendentes perturbaram as estratégias de sucesso.
Tanto os negócios quanto a nossa vida estão repletos de exemplos de casos dessa natureza.
- DESENVOLVA PROCESSOS APROPRIADOS.
Processos altamente contínuos, repetitivos e estruturados resolvem problemas importantes.
No entanto, a procura do inesperado requer processos que lidam com ruído mais competitivo, porque as fontes são mais diversificadas e o “sinal” é, por definição, menos bem caracterizado e fraco.
A construção de um radar de inteligência que monitore de forma continuada e iterativa pode ser uma boa opção para antecipar os sinais fracos.
Os filtros de informação corretos são obrigatórios. Testar hipóteses continuamente e submeter ao escrutínio também deve ser uma abordagem continua.
- ENFATIZE AS REDES.
Fontes primárias são importantes para todos os tipos de inteligência competitiva.
Além da função de inteligência ser social, ela também é uma junção de peças destoantes para que possamos ter sentidos em coisas que aparentemente não estão ligadas.
A informação humana são ainda mais importantes para a inteligência competitiva emergente. Cultivar uma rede eficaz é muitas vezes a única maneira de obter uma visão inicial do inesperado.
A força da multidão, dessa rede humana e invisível deve ser construída intencionalmente para ser orientada para o futuro e adotada precocemente.
Usamos muita esta abordagem na Intelligence Hub, com um monitoramento amplo de informações secundárias, uma boa pitada de informações primárias e aporte de modelos analíticos para suportar decisões.
- ATIVE A ORGANIZAÇÃO.
A primeira rede está dentro da organização.
Em nossa experiência, uma função de inteligência competitiva bem sucedida envolve mais do que uma pequena equipe isolada em um departamento ou sala.
Ativar a organização significa criar um sistema de alerta antecipado que sistematicamente tenta identificar, discutir e caracterizar ameaças competitivas.
A inteligência competitiva emergente facilita a construção e manutenção dos sistemas de alerta antecipado e oferece aos principais contribuintes maneiras de participar da construção do produto e solução.
- TOLERE MAIOR RISCO.
Já paramos para refletir que invariavelmente estamos certos apenas sobre o passado?
No entanto, alguns resultados de negócios parecem previsíveis com base no momento que estamos vivendo.
A inteligência competitiva emergente olha além do momento atual e é por isso que a tolerância ao risco deve aumentar.
Quando a equipe de inteligência competitiva ou os executivos não puderem aceitar essa incerteza, então eles abrirão mão de grandes vantagens.
Sem riscos não temos ganhos.
A inteligência competitiva emergente complementa a inteligência competitiva “orientada para a estratégia de cima para baixo”.
Uma equipe altamente bem sucedida equilibra as duas perspectivas.
É necessário usar diferentes processos e ferramentas para ser eficaz para cada perspectiva.
Quando bem feito, uma organização ganha grandes benefícios de ambas as perspectivas.
O nosso questionamento trata da seguinte questão:
Como você que nos acompanha encontra a descrição de “inteligência competitiva emergente”? Ela seria aplicável à sua empresa ou negócio?
É a nossa inteligência competitiva, para a sua vantagem competitiva.
Grande abraço,
Nícolas Yamagata
Se você gostou do post, por favor, clique em “gostei”, comente e/ou compartilhe-o.
