Por Eddie Yoon e Michelle Stacy
Os carros autônomos são uma das ideias mais novas, empolgantes e debatidas que estão sendo criadas. A questão de um bilhão (ou um trilhão?) de dólares é: qual empresa conseguirá trazer isso ao mercado? Será que a Tesla vai decifrar o código, como promete Elon Musk? Ou será que a Waymo, a divisão de carros autônomos da Alphabet, desvendará o mistério antes? Ambas as empresas têm enormes quantidades de recursos, talentos e a tecnologia para chegar lá.
Nossa aposta é que nenhuma das duas será a primeira a comercializar com sucesso carros autônomos. Isso porque tanto a Tesla quanto a Waymo estão mirando primeiro no mercado de massa. Em vez disso, o vencedor provavelmente surgirá de uma fabricante de carros autônomos que será muito mais focada.
Considere a Nuro, que se concentra no serviço de entrega sem motorista, e a Voyage, um serviço de táxi autônomo focado em comunidades de aposentados. Ambos estão inovando em um subsetor altamente concentrado de carros autônomos — com economia e demanda radicalmente diferentes, além de fatores críticos de sucesso mais fáceis — que chamamos de Mercados de Densidade Máxima (MDMs).
Um MDM é um subsetor de uma categoria que tem concentrações excepcionalmente altas de demanda numa pequena área em uma base per capita. A densidade de demanda é extremamente importante, pois fornece um atalho para a escalabilidade com investimentos muito menores do que o necessário para alcançá-la em uma base de mercado de massa. A densidade do mercado faz com que o boca-a-boca seja exponencialmente mais rápido e mais poderoso, de modo que se gasta muito menos com marketing (se houver algum gasto). Como um mercado mais denso oferece a oportunidade de aumentar as vendas mais rapidamente (através de uma presença mais marcante), a conta muda quando as empresas calculam se podem arcar com os custos de lançar um produto mínimo viável, permitindo que cheguem ao mercado mais rapidamente. Esses MDMs também são altamente correlacionados com a presença de superconsumidores, que não são apenas os consumidores mais lucrativos e apaixonados da categoria, mas os mais prescientes e podem ajudá-lo a aperfeiçoar seu produto mínimo viável.
O resultado: Somando-se a velocidade, a escala, os baixos custos de marketing e o acesso aos consumidores mais inteligentes, chega-se à sopa primordial necessária para o sucesso na criação de categoria.
Existem três versões de MDMs a serem consideradas ao pensar sobre seu próprio lançamento.
Uma delas é uma geografia local onde a demanda per capita é muito alta. Chamamos essas áreas de “super geos”, pois elas têm concentrações incomumente altas de superconsumidores e ótimas condições de mercado (por exemplo, ambiente, cultura, condições de demanda etc.) que explicam por que a demanda per capita é muito alta. Por exemplo, o Havaí é o estado com maior distribuição per capita da carne enlatada Spam. Por quê? Provavelmente porque o país é uma instalação militar estratégica e fica a milhares de quilômetros das principais fontes de alimentos. A embalagem resistente e o longo prazo de validade da Spam fazem dela o alimento mais adequado tanto para o exército quanto para locais afastados. Reconhecer fatores como esses pode ajudar os profissionais de marketing a identificar super geos em potencial que ainda não têm uma distribuição per capita expressiva, mas poderiam ter se recebessem investimentos.
Essa abordagem é crucial para as empresas que estão tentando criar uma categoria nascente de baixa inserção mercadológica e líderes de mercado em categorias maduras querendo evitar perturbações. A verdade é que uma categoria emergente com pequena porcentagem de inserção – de apenas um dígito – é composta de centenas ou milhares de mercados locais, alguns dos quais com presença de mercado na casa dos dois dígitos ou mais. Estas não são apenas oportunidades incríveis de dobrar a aposta em um mercado aquecido para impulsionar o crescimento a curto prazo, mas também são ótimas oportunidades de aprendizado para estimular o crescimento em outros lugares.
A segunda versão de um MDM é um subsetor de uma categoria, geralmente um mercado Business to Business (B2B) em oposição a um mercado Business to Consumer (B2C). A Keurig começou a atuar no mercado de US$ 4 bilhões de café para escritórios. Seu primeiro “produto mínimo viável”, uma cafeteira, custava US$ 10,000, bem longe da média de preço dos seus produtos atuais, de US$ 100. No entanto, concentrar-se nesse mercado inicial fazia sentido do ponto de vista estratégico. O mercado de café para escritórios era extremamente concentrado do ponto de vista da distribuição (seus produtos eram vendidos por distribuidores de produtos para escritórios) e os apreciadores de café nos escritórios experimentavam, de bom grado, um novo produto pago pela empresa. Foi uma estratégia fundamental que outros concorrentes como Tassimo, da Kraft, e Senseo, da Sara Lee, não conseguiram entender; essas empresas lançaram produtos no mercado consumidor e viram sua participação no mercado ofuscada pela Keurig.
A terceira versão se dá por meio de um evento da vida cotidiana ou gatilho. Esse tipo de MDM não é definido pela proximidade, mas sim, pela afinidade. Historicamente, vencer neste MDM nunca foi de fato viável, mas agora, com a publicidade digital, as mídias sociais e os modelos de negócios focados diretamente nos consumidores, a afinidade é ampliada e mais fácil de escalonar.
Considere a Tinybeans, uma rede de mídia social do setor privado que vem mostrando um rápido crescimento, com mais de 3 milhões de usuários. Trata-se de um site de compartilhamento de fotos e vídeos focado em recém-nascidos e nas muitas etapas importantes e deliciosas que eles alcançam nos seus primeiros meses de vida. Diferentemente do Facebook, onde todos podem ver suas fotos e vídeos, a Tinybeans é fechada e acessível apenas por convite a amigos próximos e familiares; ou seja, há um importante componente de confiança que incentiva mais compartilhamentos. Esse MDM recém-nascido é extremamente atrativo para os profissionais de marketing cujos produtos estão ligados a esse acontecimento da vida, como seguros de vida, uma indústria de US$ 700 bilhões, um assunto nem sempre muito agradável de se abordar.
Para uma inovação, começar a vida em um MDM pode fazer muito sentido estratégico — e funcionar como um trampolim para uma eventual entrada no mercado de massa.
Eddie Yoon é o fundador da Eddie Would Grow, um think tank e empresa de consultoria em estratégia de crescimento, e diretor da The Cambridge Group. Seu livro, Superconsumers, foi publicado pela HBR Press em dezembro de 2016. Siga-o no Twitter @eddiewouldgrow.
Michelle Stacy, ex-presidente da Keurig, atualmente é palestrante, consultora e diretora.
Matéria: Harvard Business Review
Fonte: https://hbrbr.uol.com.br/por-que-as-empresas-devem-saber-onde-estao-seus-mercados-mais-densos/
