A Geração do elogio e a função da inteligência

A NOVA GERAÇÃO E O FUTURO DO TRABALHO

Em todo canto, desde o chão de fábrica, nas consagradas e hypadas empresas de tecnologias, nos gigantes e estabelecidos incumbentes, nos escritórios de todos os tipos e tamanhos e nas universidades os impactos das mudanças geracionais e tecnológicas já são sentidos há alguns anos.

Os espaços de trabalhos de todos os tipos estão passando por uma espécie de ressignificação. O nosso admirável e estranho futuro pertence a uma categoria de adivinhação oracular que percorre freneticamente luzes transcendentes em uma paleta com todas as cores disponíveis nas telas da grande mídia e de mídias de nichos, especializadas e nem tão grandes assim.

Neste nosso futuro as pessoas e organizações demandam por modelos mais flexíveis de trabalho, há uma grande discussão sobre a influência da inteligência artificial e do big data na tomada de decisões, há ainda o surgimento crescente da digitalização de organizações inteiras. Este futuro é o nosso presente e apresenta uma série de realidades palpáveis e medonhas – e para muitos de nós mesmos – uma questão de sobrevivência para os negócios.

Em toda parte temos escutado os ecos das mudanças de amanhã – HOJE. Para alguns o futuro é sombrio e para outros um arco íris sem fim de oportunidades.

Vivemos no mundo da transformação INEVITÁVEL e a ABUNDÂNCIA tecnológica está disponível para todos aqueles que querem ser o agente de mudança.

Questionamentos inevitáveis e de toda sorte aparecem em mesas de discussões.

Imaginemos o seguinte cenário. O time de desenvolvimento humano é bombardeado com a singela questão:

Teremos problemas para encontrar os líderes do futuro?

Essa linda pergunta se faz tão necessária quanto pertinente.

Elogios contínuos no trabalho tem sido apontados por especialistas em carreiras como fonte de problemas. Há uma série de debates, estudos científicos e reportagens sobre o tema.

O surgimento de uma geração “NEM NEM” que nem trabalha e nem estuda é fonte de preocupações de pais desesperados e empresas que não conseguem contratar a tão sonhada mão de obra qualificada e orientada ao futuro.

Uma geração de pais bem intencionados que tentaram elevar a autoestima de seus filhos, dizendo o quanto eles são especiais, inteligentes e talentosos (e de fato são), mas que não os prepararam para a derrota e o fracasso tão comum na dura e linda realidade que nos envolve.

Esses filhos do louvor já entraram no mercado de trabalho e, com certeza, sem ter um rótulo para cada movimento contra as suas aspirações e decepções.

Viver hoje é ao mesmo tempo duro e maravilhoso.

O mercado mudou. Em vez de bônus anuais, as empresas dão bônus trimestrais ou mesmo mensais. Em vez de funcionário do mês – é funcionário do dia.

As empresas estão contratando consultores para a ensiná-los como melhor recompensar essa geração superelogiada.

Uma empresa que decretou prejuízo de alguns bilhões teve que pagar “PLR” para seus funcionários – simplesmente porque alguns deles bateram sua metas individuais – mas a empresa como um todo não.

Escutei de um amigo mais jovem muitas reclamações por conta da negociação sobre a participação de lucros.  No caso em questão pedi gentilmente para ele refletir sobre o conceito de divisão de lucros. Pedi ainda para ele se colocar no lugar de um empresário que no ano anterior tivesse apurado um resultado negativo. Num cenário dicotômico entre morte e sobrevivência qual seria a escolha deste empresário –  cortar custos, demitir ou pagar bônus para que seus funcionários fiquem felizes?

Ora bolas. O conceito de participação de lucros trata de uma obviedade que é divisão de lucros (o retorno positivo de um investimento, deduzido dos gastos que este exigiu). Se a empresa optasse pela divisão de prejuízos como seria a reação deste time do elogio?

A despeito de todas as questões e perspectivas entre empresas e seus colaboradores – que questionamento deveríamos ter diante de uma questão dessa natureza?

Por que as empresas perpetuam este problema? Por que estão mantendo as mesmas práticas equivocadas dos pais que super elogiam, e ainda pagam consultores para lhe mostrar como fazer isso? É um mistério.

A FUNÇÃO DE INTELIGÊNCIA E A NOVA GERAÇÃO

Lidamos em nosso dia a dia com diversos tipos de profissionais. Cada um com a sua história, sua bagagem e tempo de dedicação a função de inteligência.

Quando comecei a trabalhar com a função de inteligência, há uns 20 anos atrás, ninguém me avisou que seria duro seguir na atividade – só falaram que tinha que saber fazer “conta” e gerar “análises” – o que é muito abstrato para um garoto que estava mais de olho na paquera do lado do que nas implicações das análises que faria.

Pensando um pouco bem.

Não me lembro de ter recebido muitos elogios, muito pelo contrário. Mas sou grato pelas pessoas que acreditaram em meu potencial e me apontaram os caminhos para a minha própria evolução.

Confesso que me faltava um pouco de disciplina, mas depois de uns bons trancos entrei na linha.

Se a premissa de nossa atividade e função está orientada a um aprendizado eterno, ou como uma trilha de desenvolvimento constante, como devemos passar ao próximo que na nossa atividade a pessoa tem que gostar de aprender, tem que amar ler, que a pessoa deve chegar a um ponto de aprender e a raciocinar por si mesmos – a se esforçar no que é fundamental – apoiar o próximo e as pessoas que tomam decisões?

É nosso dever passar para as próximas gerações a certeza que cometeremos erros, de que vamos falhar em nossas missões, mas que com isso vamos nos aprimorar e crescer.

Como fazer com a mente saia das soluções prescritivas e avancemos para que possamos correr mais riscos e por conseguinte crescermos?

Com explicar para os outros que devemos PERGUNTAR MAIS e responder menos?

Escutamos sempre que as pessoas anseiam por mudanças, mas de fato quando a mudança vem ninguém quer mudar. Mudar é uma dor e todos fogem da dor. Mas quem vence a dor – sai diferente – melhor.

Será que não podemos pensar sobre outras perspectivas? Que tal nos afastarmos do tipo errado de elogio fácil, frágil e dependente e ir para um caminho onde elogiemos o trabalho duro, o esforço e a resiliência.

Em vez de apenas recompensarmos as pessoas pela ideia inteligente, por que não elogiar as pessoas pela proatividade, por encararem uma tarefa difícil, por batalharem com afinco e aprenderem alguma coisa nova, por não se intimidarem por um revés, confrontarem seus erros e estarem abertos e atuantes sob a crítica (que é uma coisa dura para todos nós).

Na nossa função, crescemos por competência e pelas tentativas de fazermos e executarmos as coisas.

Cada vez que aprendemos algo novo, testamos, erramos, aplicamos e iteramos – evoluímos em complexidade e massa crítica.

Existe uma relação direta sobre o tema, se estamos tratando de uma lógica meritória nas organizações e lideranças diretas.

Essa relação causal trata de alcançarmos novas alocações de nossos esforços em projetos mais complexos e galgarmos novas posições em nossas organizações.

Se as empresas e as pessoas que nelas estão não desempenharem um papel no desenvolvimento de uma força de trabalho mais madura e com mentalidade de crescimento  – de onde virão os novos líderes?

Empresas querem inovar. Mas não querem assumir risco. Querem ter a cultura do Vale do Silício mas sem errar – ou penalizam quem erra.

Um CEO de uma seguradora internacional disse recentemente que inovação tem que dar dinheiro – caso ao contrário ele não investe.

Mas como o dinheiro fluirá se a seguradora em questão só quer apostar em “hits” sem correr riscos? O risco está no cerne do conceito de mutualidade.

Como vamos crescer sem nos arriscarmos? Qual é a mensagem que o principal executivo de uma empresa quer passar para as próximas gerações “inovadoras” quando sinaliza que a tomada de riscos pode ser punida e somente o sucesso é tolerado?

Errar é um processo de aprendizagem que pode ajudar a entender e compreender melhor o nosso negócio. Já paramos para refletir sobre o tema?

Assim sendo, erros e fracassos devem ser considerados como ajustes normais a serem feitos durante o percurso para o sucesso e não como ponto final de seu caminho. Na função de inteligência não é diferente.

Afinal, nunca vi uma pessoa dizer que seu caminho para o sucesso foi ameno e sem fracassos e nem tropeços. Até escuto – mas não acredito.

William Hewlett, que fundou a HP, refletiu sobre o modelo de sua empresa:

“Se você quer ser bem sucedido aqui, você tem que estar disposto a três coisas: mudar de emprego com frequência, conversar com seus concorrentes e assumir riscos – mesmo que isso signifique fracassar”.

Assim como na vida a função de inteligência é feita de muitos percalços, desafios, erros e acertos. Não se trata de uma corrida de 100 metros, trata-se de uma longa jornada que precisa de empenho e resistência.

A geração futura que vier a trabalhar na função deve ter uma postura consciente de que haverá muitos tombos e também a oportunidade de se levantar. E levantar pode significar que nos tornaremos uma pessoa transformada e diferente em cada uma dessas quedas.

Uma função de inteligência orientada para o futuro e crescimento deveria buscar e apreciar atitudes que valorizem o trabalho duro, a tentativa de novas estratégia e a busca de contribuições.

Gostaria de convidar aos gestores para refletirem sobre o que queremos do nosso time e com sinceridade gostaria de saber o que vocês estão fazendo para que as novas gerações frutifiquem e persistam na função de inteligência em suas organizações?

É a nossa inteligência competitiva, para a sua vantagem competitiva.

Grande abraço,

Nícolas Yamagata

[email protected]

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