Garra: A arte de errar sorrindo em inteligência

O PODER DA MEMÓRIA

Estava lendo uma notícia no outro dia no site da Exame. A revista digital publicou um conjunto exaustivo de  listas Top 10 cobrindo as empresas mais valiosas e outros assuntos (O Top 10 de Tudo de 2016). Por exemplo, há uma lista dos 10 melhores companhias aéreas, a lista dos 10 melhores perfumes e uma lista das top 10 marcas mais valiosas e os Top 10 de sócios torcedores do Brasil (feliz que alguém está contando e classificando-os). Há listas também sobre as coisas negativas. Por exemplo, há as 10 melhores gafes políticas, os 10 piores negócios e os 10 momentos mais difíceis na carreira de um executivo.  E o povo adora uma história de fracasso!

É divertido de ler essas coisas porque os erros muitas vezes merecem maior destaque tanto ou mais do que realizações pregressas.  Os erros são às vezes engraçados, às vezes são dolorosos e quase sempre são úteis para aprender (mesmo quando nós não cometemos o erro). Na função de inteligência chamamos os erros de “lições aprendidas”. 

Aprendemos por observação, imitação e repetição.

O PODER DA AUTOCRÍTICA

Levei muito tempo para valorizar os erros na minha vida profissional de forma adequada. Embora eles ainda possam me fazer sentir mal – errar nunca será o meu objetivo (nem meu e de ninguém). Mas finalmente com o passar dos anos eu consegui aceitá-los.   Eles são o combustível inevitável, mas necessário para a melhoria constante.  Por que não abraçá-los, aprender com eles e seguir em frente?

Assim, temos um novo lema inspirado no método SCRUM (metodologia ágil):

Experimente muitas coisas, falhe rapidamente, aprenda ainda mais rapidamente e tenha sucesso mais cedo.

TOP 10 MANCADAS EM IC

E é com esse espírito das lições aprendidas que listei aqui alguns dos 10 principais erros na função de inteligência competitiva. Talvez possa escrever os nossos Top 10 sucessos mais tarde. 

1.      Cedemos a apresentação. 

• Certa vez, produzimos vários estudos para a diretoria de uma empresa. Por uma variedade de razões, não apresentamos os nossos resultados pessoalmente durante as reuniões diretoria. Em vez disso, uma outra pessoa apresentou o que fizemos no trabalho. Quem você acha que levou o crédito e a exposição?
• Fora isso perdemos uma chance para trocarmos experiência.

2.      Perdemos a chance de educar.

• Uma empresa do setor agrícola que servimos amava o modelo SWOT e assim nós produzimos fielmente vários modelos. Acontece que amavam o modelo SWOT porque não tinham conhecimento sobre qualquer outro modelo para a apresentação de resultados. Além disso, os modelos SWOTs foram sendo utilizados incorretamente! ·
• Erramos  em não perceber de forma antecipada que a diretoria poderia precisar de educação e aculturamento sobre os vários modelos existentes e sua adequação para um problema de análise. ·
• Esse problema voltou para nos assombrar quando mais tarde tentamos introduzir novos modelos analíticos. 

3.      Pulamos a revisão.

• Em um caso, o trabalho era gerenciar equipes geograficamente distantes de analistas que produziram a análise de inteligência competitiva.
• O problema veio quando a apresentação final foi realizada para o cliente final.
• Sempre que o responsável pela geração do relatório resistia em analisar o relatório conosco, achávamos que havia um problema. Como resultado, houve pequenos erros que seriam corrigidos facilmente ao apresentar à alta administração. Quem você acha levou a culpa? 

4.      Evitamos socializar.

• Como muitos analistas são introvertidos, a nossa ideia de um tempo de qualidade não estão muitas vezes relacionados no fomento e construção de novas relações (especialmente as de alta tensão).
• Desde sempre há muito o que se fazer enquanto estamos sentado no nosso escritório cuidando das análise, e paulatinamente estamos negligenciado mais uma vez a formação e o cuidado das relações entre a alta administração.
• Supomos muitas vezes que a alta administração irá compartilhar informações, preocupações e necessidades livremente com aqueles que eles não não conhecem. Claro que não.
• E uma função de inteligência que não seja social sofre com os resultados.  

5.      Colocamos o alarme no modo silêncio.

• É fácil estar e ser ocupados estabelecendo infraestrutura, o monitoramento de notícias, realizando coach com equipe e respondendo aos pedidos ad hocs. Isso tira muito tempo precioso de nossas tarefas.
• O que perdemos quando estamos muito ocupados é a capacidade pró ativa de analisar os riscos competitivos para a organização.
• O efeito deste tipo de escolha é o de deixar de entregar a mais valiosa inteligência integrada e antecipativa para a diretoria.
• Em vez de sermos estratégicos, ficamos satisfeitos sendo táticos e, portanto, não levantamos as dores e os sinalizadores adequados. Não damos endereçamento e profundidade aos sinais do mercado. Então quando deixamos de relatar um fato relevante ou antecipar algo importante, será que alguém se preocupa com o nosso site e portal de inteligência do babado?

6.      Faltou um pouco de coragem.        

• Uma vez que começamos na função da inteligência competitiva, não demoramos muito para perceber que às vezes temos informações sensíveis para a diretoria.
• E muitas vezes essa informação são sensíveis, porque não era o que eles queriam ouvir (assim pensamos).
• Muitas vezes, nos vemos a caminhar para os seus escritório com  suor frio escorrendo por debaixo dos braços e aquele friozinho na barriga para dar-lhes alguma notícia, e francamente, imaginar o descontentamento dos nossos chefes conosco – assusta. Tenho notícias e casos de forte dor de barriga entre meus amigos.
• Em retrospecto, se tivéssemos entregue bem a informação (e somos capaz de fazê-lo), talvez o respeito dos nossos chefes pela nossa equipe e pelo nosso trabalho teria sido muito maior.

7.      Não buscamos os nossos louros.

• Neste caso a nossa atribuição seria analisar um concorrente. A nossa análise mostrou como eles estavam ganhando mercado.
• Por boas razões, a nossa empresa decidiu não competir com o concorrente e retirou-se do mercado. Deixar de perder muito foi o resultado, e este foi um sucesso!
• Na época não encontramos formas para divulgar o sucesso apropriadamente entre os nossos clientes.
• Isso pode ter deixado aberta a possibilidade na mente de algumas pessoas que não estávamos entregando valor.

8.      Agimos de forma passiva aos Ad Hocs.

• Há um padrão saudável em que a inteligência competitiva não deve responder aos pedidos da diretoria.
• No entanto, ao longo do tempo, são necessárias ações muito mais assertivas.
• Em um caso em uma grande organização, esperamos demais a análise sobre alertas antecipados, preferindo que fosse “perfeita” e assumimos que a alta administração estava feliz. Eles não estavam. 
• E a infelicidade da espera de um mundo perfeito se refletiu em sua falta de apoio para a função de inteligência competitiva.

9.      Quando achamos que sabemos das coisas.

• Os diretores são normalmente pessoas inteligentes. Achamos que todos eles sabem muito sobre a concorrência, análise competitiva, modelos analíticos e de alertas antecipados.
• Percebemos rapidamente que o conhecimento é muitas vezes um produto focado.Quando achamos que sabemos muito cometemos assim dois erros com isso.
• Em primeiro lugar, começamos  a tentar detalhar a análise de produtos, alinhando-os com outros pontos de vista. Parece razoável – mas muitas vezes a administração não está pronta para isso. Este é o caso.
• Em segundo lugar, assumimos que os nosso diretores fossem aprendizes ativos sobre modelos competitivos e de negócios. Adivinha? Muitos deles não são. Opa!

10.   Não preparamos a audiência.

• Começamos o nosso trabalho na inteligência competitiva focada em análise.
• Rapidamente percebemos que apresentação era também importante.
• Um pouco tarde demais, entendemos que o processo de tomada de decisão e, em última análise, as variações sobre o tema eram os objetivos diretos.
• Não podemos dizer quantas vezes saímos da reunião depois de termos apresentado aquela análise bonita com o sentimento de que servimos mal a alta direção.
• Sabemos o por que agora.A diretoria precisavam de ajuda para compreender, e não tínhamos fornecido qualquer tipo de assistência prévia das premissas em questão.

ACIONANDO O MODO CONTÍNUO

A notícia boa é que felizmente (todos nós) não cometemos mais esses erros. Estes, e muito mais outros. Em vez disso, estamos cultivando um novo conjunto de erros e aprendendo com eles.

Talvez no próximo ano só teremos material suficiente para listar o top 5 ou top 3? Quem sabe?

A mensagem principal para quem quer realizar é: Experimente muitas coisas, falhe rapidamente, aprenda ainda mais rapidamente e tenha sucesso mais cedo.

É a nossa inteligência competitiva, para a sua vantagem competitiva.

Grande abraço,

Nícolas Yamagata