Estava lendo uma notícia no outro dia no site da Exame. A revista digital publicou um conjunto exaustivo de listas Top 10 cobrindo as empresas mais valiosas e outros assuntos (O Top 10 de Tudo de 2016). Por exemplo, há uma lista dos 10 melhores companhias aéreas, a lista dos 10 melhores perfumes e uma lista das top 10 marcas mais valiosas e os Top 10 de sócios torcedores do Brasil (feliz que alguém está contando e classificando-os).
Há listas também sobre as coisas negativas. Por exemplo, há as 10 melhores gafes políticas, os 10 piores negócios e os 10 momentos mais difíceis na carreira de um executivo.
E o povo adora uma história de fracasso!
É divertido de ler essas coisas porque os erros muitas vezes merecem maior destaque tanto ou mais do que realizações pregressas.
Os erros são às vezes engraçados, às vezes são dolorosos e quase sempre são úteis para aprender (mesmo quando nós não cometemos o erro). Na função de inteligência chamamos os erros de “lições aprendidas”.
Aprendemos por observação, imitação e repetição.
O PODER DA AUTOCRÍTICA
Levei muito tempo para valorizar os erros na minha vida profissional de forma adequada. Embora eles ainda possam me fazer sentir mal – errar nunca será o meu objetivo (nem meu e de ninguém). Mas finalmente com o passar dos anos eu consegui aceitá-los.
Eles são o combustível inevitável, mas necessário para a melhoria constante.
Por que não abraçá-los, aprender com eles e seguir em frente? Assim, temos um novo lema inspirado no método SCRUM (metodologia ágil):
Experimente muitas coisas, falhe rapidamente, aprenda ainda mais rapidamente e tenha sucesso mais cedo.
TOP 10 MANCADAS EM IC
E é com esse espírito das lições aprendidas que listei aqui alguns dos 10 principais erros na função de inteligência competitiva. Talvez possa escrever os nossos Top 10 sucessos mais tarde.
- Cedemos a apresentação.
- Certa vez, produzimos vários estudos para a diretoria de uma empresa. Por uma variedade de razões, não apresentamos os nossos resultados pessoalmente durante as reuniões da diretoria. Em vez disso, uma outra pessoa apresentou o que fizemos no trabalho. Quem você acha que levou o crédito e a exposição?
- Fora isso perdemos uma chance para trocarmos experiência.
- Perdemos a chance de educar.
- Uma empresa do setor agrícola que servimos amava o modelo SWOT e assim nós produzimos fielmente vários modelos. Acontece que amavam o modelo SWOT porque não tinham conhecimento sobre qualquer outro modelo para a apresentação de resultados. Além disso, os modelos SWOTs foram sendo utilizados incorretamente!
- Erramos em não perceber de forma antecipada que a diretoria poderia precisar de educação e aculturamento sobre os vários modelos existentes e sua adequação para um problema de análise.
- Esse problema voltou para nos assombrar quando mais tarde tentamos introduzir novos modelos analíticos.
- Pulamos a revisão.
- Em um caso, o trabalho era gerenciar equipes geograficamente distantes de analistas que produziram a análise de inteligência competitiva.
- O problema veio quando a apresentação final foi realizada para o cliente final.
- Sempre que o responsável pela geração do relatório resistia em analisar o relatório conosco, achávamos que havia um problema. Como resultado, houve pequenos erros que seriam corrigidos facilmente ao apresentar à alta administração. Quem você acha levou a culpa?
- Evitamos socializar.
- Como muitos analistas são introvertidos, a nossa ideia de um tempo de qualidade não estão muitas vezes relacionados no fomento e construção de novas relações (especialmente as de alta tensão).
- Desde sempre há muito o que se fazer enquanto estamos sentado no nosso escritório cuidando das análise, e paulatinamente estamos negligenciado mais uma vez a formação e o cuidado das relações entre a alta administração.
- Supomos muitas vezes que a alta administração irá compartilhar informações, preocupações e necessidades livremente com aqueles que eles não não conhecem. Claro que não.
- E uma função de inteligência que não seja social sofre com os resultados.
- Colocamos o alarme no modo silêncio.
- É fácil estar e ser ocupados estabelecendo infraestrutura, o monitoramento de notícias, realizando coach com equipe e respondendo aos pedidos ad hocs. Isso tira muito tempo precioso de nossas tarefas.
- O que perdemos quando estamos muito ocupados é a capacidade pró ativa de analisar os riscos competitivos para a organização.
- O efeito deste tipo de escolha é o de deixar de entregar a mais valiosa inteligência integrada e antecipativa para a diretoria.
- Em vez de sermos estratégicos, ficamos satisfeitos sendo táticos e, portanto, não levantamos as dores e os sinalizadores adequados. Não damos endereçamento e profundidade aos sinais do mercado. Então quando deixamos de relatar um fato relevante ou antecipar algo importante, será que alguém se preocupa com o nosso site e portal de inteligência do babado?
- Faltou um pouco de coragem.
- Uma vez que começamos na função da inteligência competitiva, não demoramos muito para perceber que às vezes temos informações sensíveis para a diretoria.
- E muitas vezes essa informação são sensíveis, porque não era o que eles queriam ouvir (assim pensamos).
- Muitas vezes, nos vemos a caminhar para os seus escritório com suor frio escorrendo por debaixo dos braços e aquele friozinho na barriga para dar-lhes alguma notícia, e francamente, imaginar o descontentamento dos nossos chefes conosco – assusta. Tenho notícias e casos de forte dor de barriga entre meus amigos.
- Em retrospecto, se tivéssemos entregue bem a informação (e somos capaz de fazê-lo), talvez o respeito dos nossos chefes pela nossa equipe e pelo nosso trabalho teria sido muito maior.
- Não buscamos os nossos louros.
- Neste caso a nossa atribuição seria analisar um concorrente. A nossa análise mostrou como eles estavam ganhando mercado.
- Por boas razões, a nossa empresa decidiu não competir com o concorrente e retirou-se do mercado. Deixar de perder muito foi o resultado, e este foi um sucesso!
- Na época não encontramos formas para divulgar o sucesso apropriadamente entre os nossos clientes.
- Isso pode ter deixado aberta a possibilidade na mente de algumas pessoas que não estávamos entregando valor.
- Agimos de forma passiva aos Ad Hocs.
- Há um padrão saudável em que a inteligência competitiva não deve responder aos pedidos da diretoria.
- No entanto, ao longo do tempo, são necessárias ações muito mais assertivas.
- Em um caso em uma grande organização, esperamos demais a análise sobre alertas antecipados, preferindo que fosse “perfeita” e assumimos que a alta administração estava feliz. Eles não estavam.
- E a infelicidade da espera de um mundo perfeito se refletiu em sua falta de apoio para a função de inteligência competitiva.
- Quando achamos que sabemos das coisas.
- Os diretores são normalmente pessoas inteligentes. Achamos que todos eles sabem muito sobre a concorrência, análise competitiva, modelos analíticos e de alertas antecipados.
- Percebemos rapidamente que o conhecimento é muitas vezes um produto focado. Quando achamos que sabemos muito cometemos assim dois erros com isso.
- Em primeiro lugar, começamos a tentar detalhar a análise de produtos, alinhando-os com outros pontos de vista. Parece razoável – mas muitas vezes a administração não está pronta para isso. Este é o caso.
- Em segundo lugar, assumimos que os nosso diretores fossem aprendizes ativos sobre modelos competitivos e de negócios. Adivinha? Muitos deles não são. Opa!
- Não preparamos a audiência.
- Começamos o nosso trabalho na inteligência competitiva focada em análise.
- Rapidamente percebemos que apresentação era também importante.
- Um pouco tarde demais, entendemos que o processo de tomada de decisão e, em última análise, as variações sobre o tema eram os objetivos diretos.
- Não podemos dizer quantas vezes saímos da reunião depois de termos apresentado aquela análise bonita com o sentimento de que servimos mal a alta direção.
- Sabemos o por que agora.
- A diretoria precisavam de ajuda para compreender, e não tínhamos fornecido qualquer tipo de assistência prévia das premissas em questão.
ACIONANDO O MODO CONTÍNUO
A notícia boa é que felizmente (todos nós) não cometemos mais esses erros. Estes, e muito mais outros. Em vez disso, estamos cultivando um novo conjunto de erros e aprendendo com eles.
Talvez no próximo ano só teremos material suficiente para listar o top 5 ou top 3? Quem sabe?
A mensagem principal para quem quer realizar é: Experimente muitas coisas, falhe rapidamente, aprenda ainda mais rapidamente e tenha sucesso mais cedo.
É a nossa inteligência competitiva, para a sua vantagem competitiva.
Grande abraço,
Nícolas Yamagata
[email protected] I http://www.intelligencehub.com.br
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