O senso comum é comum mesmo?
O senso comum é comum mesmo?
O primeiro requisito para ser competitivo é saber o que os outros em seu espaço estão oferecendo ou planejam oferecer, para que você possa julgar a proposta de valor única de seus movimentos.
Isso é apenas senso comum
O segundo requisito é antecipar a resposta aos seus movimentos competitivos para que eles não sejam desviados por reações inesperadas.
Isso também é senso comum
O terceiro requisito é fazer a pergunta: Nós temos bom senso?
Em nosso trabalho em inteligência competitiva, conhecemos muitos gerentes e executivos que tomaram decisões importantes envolvendo milhões de reais em compromissos, com pouca atenção à provável reação dos concorrentes, ao efeito de possíveis reguladores, às novas abordagens oferecidas por startups e o impacto das tendências de longo prazo do setor.
Ironicamente, eles gastaram um tempo considerável deliberando sobre as possíveis reações dos clientes, mesmo ignorando o efeito das jogadas e contramedidas dos outros jogadores nesses mesmos clientes.
Isto é, até que uma crise nos obrigue a acordar
Na nossa experiência, a perspectiva competitiva é quase sempre o aspecto menos importante na tomada de decisões gerenciais e executivas.
Questões operacionais internas, incluindo execução, orçamentos e prazos são fundamentais na deliberação de uma empresa, mas o que os outros participantes farão é dificilmente focado e analisado.
Essa “mentalidade insular” é surpreendentemente prevalente entre talentosos e experientes gerentes e executivos.
O paradoxo é que as empresas gastam milhões adquirindo “inteligência” competitiva ou de mercado de exércitos de fornecedores e implantam a mais recente tecnologia disseminando as informações internamente.
Para termos uma referência de investimentos podemos pegar informações relativa a atividade de pesquisa de mercado, segundo dados da ESOMAR, o tamanho do mercado pesquisas de mercado é da ordem de U$S 46 bilhões por ano.
Por outro lado, a alta gerência nunca questiona o uso real dessas informações por funcionários em marcas, produtos, P&D, marketing, negócios, vendas, compras ou qualquer outra função voltada para o mercado.
Em vez disso, o gerenciamento pressupõe implicitamente que as informações estão sendo usadas de maneira ideal. A liderança está feliz em pedir que as propostas e apresentações sejam apoiadas por “dados”.
Cada gerente intermediário está familiarizado com a exigência de um conjunto de 130 tabelas de slides, gráficos e tabelas no apêndice para apresentações aos principais executivos.
No entanto, ninguém pergunta: qual das informações compradas a alto custo do exército externo de fornecedores e consultores de pesquisa foi ignorada, perdida, com desconto, filtrada ou simplesmente não usada corretamente?
O que Peter Drucker realmente disse?
Peter Drucker é frequentemente citado como criador do provérbio gerencial: “O que é medido é gerenciado”.
No entanto, isso não representa realmente seus pensamentos sobre a medição.
Alguns argumentaram que ele nunca realmente disse isso, outros alegaram que a citação foi distorcida e que, no contexto, era parte de uma lamentação maior que os gerentes administrassem apenas o que era fácil de medir, em vez do que era importante ou útil.
Independentemente disso, fica claro pelos escritos de Drucker que ele temia que a gerência frequentemente medisse as coisas erradas e acreditava que alguns aspectos críticos da administração não poderiam ser medidos.
E o impacto da informação competitiva nas decisões de uma organização é uma daquelas coisas que dificilmente podem ser medidas.
Não é nem direta e nem inequívoca.
Como o impacto não pode ser medido e, portanto, os resultados não podem ser diretamente atribuídos à informação competitiva, a administração recorre à medição da coisa errada, exatamente como Drucker temia.
Por exemplo, em várias empresas com as quais trabalhamos, a gestão mediu a produção.
Quantos relatórios os analistas emitiram?
Quantos projetos de análises foram concluídos dentro do orçamento e no prazo?
Isso é o equivalente a procurar pelas chaves do seu carro embaixo da lâmpada da rua simplesmente porque é onde a luz está.
A falha em medir o impacto de dados competitivos leva a um dilema interessante para as empresas:
- Mesmo quando é óbvio que a empresa perdeu uma oportunidade ou foi pega de surpresa por uma ameaça porque não considerou dados competitivos, os gerentes não sabem como melhorar a situação.
- Melhorar a qualidade da decisão, na medida que os tomadores de decisão usam toda a informação competitiva disponível – requer FOCO NO USO, e não na produção de inteligência.
Este é um grande salto mental para a maioria das empresas, mas oferece uma maneira de melhorar as decisões sem medir diretamente o impacto evasivo.
Apenas garantir que os executivos olhem e considerem a perspectiva competitiva deve, em princípio, melhorar as decisões. Como as empresas podem conseguir isso?
Uma sugestão simples, mas poderosa para a Inteligência
Melhorar o uso da inteligência competitiva requer uma “auditoria” das principais decisões – no produto / serviço ou no nível funcional – antes de serem aprovadas pelos executivos.
Essa aprovação da inteligência competitiva é simples de institucionalizar. Substitui o esforço de disseminação aleatório de massa de informação (muito do que pode ser apenas ruído para o usuário) com perspectiva competitiva sistemática.
Um executivo se submeteria voluntariamente a uma assinatura? Talvez.
Ao longo dos anos, encontramos muitos executivos que queriam testar seus planos com ênfase e pensar contra as prováveis manobras de terceiros por meio de jogos de guerra (war game).
Mas os jogos de guerra são o passo mais avançado e, normalmente, não são aplicados sistematicamente em uma organização.
Uma “auditoria” ou revisão competitiva é o nível mais básico. As potenciais oportunidades de redução de custos ou de crescimento proporcionadas pelas análises competitivas institucionalizadas das principais iniciativas e projetos podem ser significativas.
Um subproduto dessas revisões seria o melhor uso de fontes de informações caras ou a racionalização do custo dessas fontes
Dito isso, uma empresa não pode forçar seus executivos a usar as informações de maneira ideal. Pode, no entanto, garantir que pelo menos o considere.
Em muitas áreas da corporação, as revisões obrigatórias são rotineiras – as revisões regulatórias, legais e financeiras são consideradas a norma. Ironicamente, as revisões competitivas não são, embora o custo de perder a compreensão do ambiente competitivo possa ser enorme.
Considere este exemplo reconhecidamente extremo. Sabe-se que as instituições financeiras gastam bilhões em revisões regulatórias e legais obrigatórias de suas práticas.
Quanto gastam na revisão obrigatória da competição?
A julgar pelo desempenho pífio dos mega bancos globais nas últimas duas décadas, em comparação com os bancos menores localmente mais focados, NÃO MUITO.
Drucker disse: “O trabalho implica não apenas que alguém deve fazer o trabalho, mas também prestar contas”.
Se os executivos escolherem deliberadamente ignorar a perspectiva competitiva, eles devem ser responsabilizados.
E é razoável pedir à alta administração que aplique o mesmo princípio a si mesma: uma revisão estratégica, sistemática e obrigatória, de alerta antecipado, institucionalizada, pode manter importantes questões sobre a mesa.
Pense nisso da seguinte maneira: se as avaliações da concorrência fossem obrigatórias na Sears, na Motorola, na Polaroid, na Blockbuster, na Kodak, na AOL, na Radio Shack e na A&P, para citar algumas, elas não teriam mudado com o tempo?
Nós nunca saberíamos. O senso comum sugere que uma empresa não gostaria de descobrir.
Na nossa visão a boa função de inteligência deve ser iterativa sempre, retroalimentada e revisada sistematicamente.
Compartilhe conosco a sua história.
É a nossa inteligência competitiva, para a sua vantagem competitiva.
Grande abraço,
Nícolas Yamagata – Diretor Executivo
www.intelligencehub.com.br
