CONVERSAS COM EXECUTIVOS
Imaginem uma conversa que começa dessa maneira:
“Eu não preciso do número exato”.
“Apenas me dê o número do investimento”.
É assim que às vezes somos confrontados quando estamos desenhando algumas soluções para alguns de nossos clientes.
Isso por acaso já aconteceram com vocês?
Da mesma forma que nos pedem um orçamento para uma proposta que não foi validada e nem tão pouco trabalhada na função de inteligência competitiva, muitas vezes nos pedem para atribuir um número a algo que um concorrente está fazendo.
Por exemplo, nossa administração pode querer saber quanto dinheiro de pesquisa e desenvolvimento foi gasto com o produto mais recente de nosso concorrente.
Este não é um número que a maioria das empresas relatará publicamente.
Então, o que fazemos? Desistimos?
Não, sempre há um outro caminho.
A FUNÇÃO DA INTELIGÊNCIA NA CONSTRUÇÃO DE SOLUÇÕES
Em vez disso, recorremos ao adágio da função da inteligência de que sempre há uma maneira ética de dar uma boa resposta ou construir uma solução para um problema em questão.
Encontramos uma maneira confiável de estimar o número – ou seja – construímos uma visão de solução conjunta.
Podemos começar com o número de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da empresa (que geralmente é relatado).
Em seguida, distribuímos entre as linhas de produtos, acompanhando quantas introduções de novos produtos foram feitas no ano.
Um refinamento adicional é feito cobrindo os ciclos típicos do produto (por exemplo, 12 ou 24 meses a partir da concepção até o marketing).
Isso sugere que o produto apresentado este ano foi parcialmente financiado por fundos de P&D de anos anteriores.
Em seguida, podemos buscar saber algo sobre onde o novo produto se encaixa na linha de produtos. Isso nos ajuda a entender se é um produto totalmente novo ou um derivado de um produto anterior.
Os produtos derivados geralmente requerem menos P&D do que produtos completamente novos.
Muitas vezes, é fácil estimar a porcentagem de novos designs ou recursos em qualquer produto.
Juntar tudo isso significa que podemos informar um número para a alta administração sobre o dinheiro gasto em P&D em um novo produto.
Às vezes, o método é tão útil quanto a resposta. Porque não podemos construir um modelo de análise que responda as premissas de negócios?
Trabalhar com o exemplo anterior ilustra como o método extrai informações, hipóteses e suposições.
Esse pensamento claro tem dois benefícios principais.
- Primeiro, responde à pergunta inevitável da administração sobre como chegamos à resposta.
- Segundo, e mais importante, desnuda o raciocínio de uma forma que permita aos outros desafiarem e melhorarem as suposições.
A claridade e transparência de como foi realizada a análise ajuda a inteirar e a melhorar nossos modelos futuros – e permite ainda um envolvimento de outras partes com adição de novas perspectivas.
Quando um profissional de inteligência gerencia isso bem, a propriedade da resposta passa da pessoa da função de inteligência para a alta gerência.
É assim que deve ser. O senso de propriedade e pertencimento é uma função social.
Assim que eles (executivos) estiverem equipados com as informações corretas – o método também transmite o risco na estimativa.
O CASO DA AMAZON
Um artigo que foi publicado anos atrás na BusinessWeek é um maravilhoso exemplo de uma aproximação útil.
- De acordo com o artigo, a Amazon geralmente não ajuda em fornecer informações aos analistas que acompanham a empresa sobre as perspectivas futuras.
- Então, Marianne Wolk (analista de uma empresa de investimentos chamada Susquehanna Financial Group), usou as informações de armazenagem e estoque relatadas pela Amazon para criar um indicador importante de suas vendas futuras.
- Ou seja, se a Amazon aumentasse a metragem quadrada de seu depósito, isso significava que eles estavam esperando vendas maiores.
- Da mesma forma, uma diminuição no espaço do depósito significaria uma queda nas expectativas de vendas.
Essa aproximação terá que ser testada e aprimorada ao longo do tempo para validar sua utilidade.
No entanto, é uma maneira inteligente de vincular algo que é conhecido com algo que se deseja conhecer.
Outra dica bacana. Empresas públicas são peneiras de informação.
Uma constatação recorrente é que as empresas públicas não podem deixar de sinalizar suas intenções. O monitoramento, a estruturação do que não é estruturado e a posterior análise e implicações dessas questões é de suma importância.
O desafio é usar o que é público para estimar o que não é público.
Em nossa experiência observamos que quando dados não são dados – não precisamos chegar aos números exatos.
Na maioria das vezes, uma aproximação útil (com os métodos, premissas e suposições descritos) será bastante valiosa para o gerenciamento e entendimento da situação.
Utilizamos esta abordagem recentemente para avaliar o potencial de mercado para um cliente francês que está avaliando investimentos e entrada em um mercado que está se estruturando no Brasil.
Como vocês estão construindo as suas soluções em suas organizações?
É a nossa inteligência competitiva, para a sua vantagem competitiva.
Grande abraço,
Nícolas Yamagata
Se você gostou do post, por favor, clique em “gostei”, comente e/ou compartilhe-o.
