Fundamentos da função da inteligência

MEMÓRIAS SÃO COMO FUNDAMENTOS

Venho de uma família de engenheiros. E engenheiro  é um tipo de categoria como a médica e de advogados – só para citar algumas – que sabe tudo (meus amigos e familiares me perdoem!). Só que não.

Sou a quarta geração de universitário e isso em um país com o nosso é uma proeza. Alguns me acham culto, outro nem tanto. Eu me acho uma pessoa esforçada e persistente.

Além dessas questões falo um monte de besteira e a família sempre ficou meio horrorizada – mas era uma forma de protesto e anarquia – ainda é. Ser perfeito é muito chato. O bom mesmo é sabermos que temos um monte de defeitos e como seres humanos – fazemos um monte de besteiras – e rimos delas quando não nos levamos tanto a sério. Ah, se poderia dar um conselho, creio que deveríamos aprender com essas besteiras e erros com o simples objetivo de nos aprimorarmos. Isso pode nos levar a um outro patamar.

A vida neste sentido –  é mais leve – mas também desafiadora.

Neste contexto de engenheiros  – todos achavam que seguiria os planos da família. Acabei virando uma negação na atividade de engenharia, embora uma memória sempre presente em minha infância foi acompanhar as obras, realizações, suas histórias e observar as fundações.

Meu pai sempre gostou disso. E nos contava histórias em nossas viagens para São José dos Campos e São Paulo quando viajávamos de carro do Rio de Janeiro para encontrar a família de japoneses  (pai) e espanhóis (mãe). Parávamos para comer na Rodovia Presidente Dutra e ele falava assim: Olha aquela estrutura de concreto….nós que fizemos.

Na verdade eu e meus irmãos estávamos mais interessado em comermos o hambúrguer do Bobs e tomar o milk shake de ovomaltine do que escutarmos pela centésima vez a mesma história. Mas o momento ficou e guardamos com carinho em nossas memórias afetivas.

Essas fundações de laje da memória são como blocos sólidos de concreto colocados em cima da estrutura erguida.

Um ensinamento que ficou é que existem várias características importantes que uma base de concreto deve ter, com objetivo de apoiar a estrutura que está sendo construída, como por exemplo:

1. Ela deve ser moldada corretamente para aquela estrutura, digamos uma casa ou edificação.
   • Custa caro e é difícil alterar a forma básica depois que endurece.
2. Embora pareça uma massa sólida de concreto, realmente esconde uma grande quantidade de infraestrutura, incluindo a estrutura elétrica, encanamentos e cabos (que fornecem força).
3. Tudo o que está ligado ou incorporado na fundação deve estar no lugar certo (novamente, é difícil mudar as coisas fixadas no concreto).
   • Por exemplo, o encanamento para esgoto deve emergir onde os banheiros são planejados para ser usados.
4. Finalmente, depois de fazer todas as coisas necessárias, é importante preservar sua flexibilidade para todos os elementos restantes da estrutura.
   • Por exemplo, a colocação da segunda parede para o quarto de hóspedes não deve estar amarrado a algo no projeto da fundação.

A fundação serve sua finalidade mesmo que não seja uma característica visível. A estrutura aparente obscurece o que está abaixo dela e muitas pessoas dão pouca atenção ao que não veem.

Assim como na engenharia acontece em nossa vida. Neste caso essa analogia serve para a nossa construção.

No entanto, devemos absolutamente prestar atenção à nossa base e praticar isso em nossa função de inteligência.

Imaginemos aquele tempo de silêncio após a primeira apresentação junto aos executivos. Imaginaram? Esse será um bom momento para estabelecermos o que vai apoiar tudo o que faremos mais tarde. Então, onde estamos em nossa jornada para criar uma função de inteligência competitiva?

A CONSTRUÇÃO DA FUNÇÃO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Nós já tomamos a iniciativa de construir uma função de inteligência competitiva. Detectamos uma “dor” (1º movimento) nos aproximamos de um executivo sênior para oferecer os nossos serviços (2º movimento). E estes executivos estão interessados!

Imaginemos o seguinte cenário. Fomos convocados para uma mesa de trabalho, conseguimos entender as questões de negócios e desafios, apontamos alguns caminhos alternativos e conseguimos a atenção desejada. Neste ponto de partida, sabemos que estamos apenas começando e que ainda não conseguimos fornecer o benefício final de imediato.

Fazendo a virtude por necessidade, descobrimos como fornecer valor, e o mais importante, abrimos o apetite das lideranças, dando provocações e reflexões do que poderia ser realizado (3º movimento).

Vamos continuar imaginando. Esta reunião foi um sucesso, saímos com o corpo no molejo e aquele sorriso maroto no canto da boca. Uma sensação boa percorre o nosso corpo, e estamos consideravelmente certos que faremos um ótimo trabalho de inteligência para os executivos da nossa empresa.

Façamos uma pequena pausa para considerar e refletir sobre quais ações realizarmos em seguida.

O próximo passo é enquadrar os fundamentos para tudo o que está para vir.

Há três coisas a se fazer para se certificar de que os nossos fundamentos tenham o sucesso necessário para um plano de longo prazo.

1. Criar o Blueprint ou Plano Geral

• Isto é onde começamos a imaginar o que seria uma visão completa para a nossa função de inteligência.
• Uma coisa com certeza é que este Plano Geral será personalizado para seu ambiente. Ou seja, será construído para atender às necessidades das pessoas da organização.
• Como um arquiteto faz antes de projetar uma casa, nós vamos começar a interagir e a perguntar às pessoas sobre as suas necessidades de informações e inteligência. Como eles gostariam de obter informações? Quais são os momentos críticos para receber inteligência? O que eles já têm ou sabem? Quando e por que eles foram decepcionados no passado? Todas as respostas ajudam a identificar como construir o programa. Eles vão sugerir os mecanismos para fornecer informações, os formatos e periodicidades que fazem mais sentido, as sensibilidades e principalmente o que evitarmos.

Aqui estamos avaliando quais são as expectativas da nossa função de inteligência competitiva.

Não façamos desta atividade algo muito difícil.

Basta falar com as pessoas certas, registrar suas respostas e avaliar em uma matriz de entrevistas.

• Faça uma lista das respostas concretas ao que lhe disseram. Na maioria das organizações, cultura e experiências comuns irão ajudá-lo porque as respostas serão agrupadas para que possamos nos concentrar em um número menor de itens.

Observe que nós não vamos implementar tudo isso agora. Nós simplesmente estamos fazendo planos para o que faremos no curto prazo e identificando o que é prioritário. Isso é importante para não impedir algo importante que apareça depois. E com certeza outras coisas importantes surgirão no meio do caminho. 

2. Estabelecer os Nossos Princípios

• Certifique-se de que sabemos o que é importante. Estes são os nossos princípios que são relevantes ao longo da vida de uma função de inteligência. Entre as muitas razões que os princípios são importantes é o simples fato que eles sustentam a pressão empresarial.

À medida que tornamos de conhecimento público as nossas contribuições de inteligência na empresa, começaremos a sentir uma grande pressão. Esta pressão para produzir interpretações valiosas existirá, é claro.

Seremos confrontados com outras pressões, tais como questões éticas (“podemos usar essas informações que eu recebi de um ex-funcionário?”), atalhos (“não temos tempo para verificar as nossas fontes”) e uso indevido (” ele apenas precisa estar bonito e bem apresentado, não importando com o que diz “).  

Aqui estão alguns princípios a considerar. Reflita sobre eles.

Devemos sempre nos concentrar no valor que estamos levando para os líderes seniores e para as estratégias de negócios. Isso não significa que outros não se beneficiarão, mas estabelece prioridades da função de inteligência.

Alguns lembretes importantes sobre os fundamentos da função da inteligência:

• Nós nos comportaremos de acordo com um código de ética (ver o código de ética da SCIP).
  • Agora é um bom momento para identificar quem pode dar-lhe apoio à medida que surgem problemas.
• Nós caraterizamos corretamente e consistentemente (por exemplo, suposições, fatos, especulação, recomendações) o conteúdo que fornecemos.
  • Isso estabelece e mantém nossa credibilidade.
• Nossa orientação está a serviço para apoiar e realizar as mudanças positivas.
  • Uma função de inteligência desafia implicitamente o que está acontecendo dentro da nossa empresa à medida que analisamos o ambiente competitivo.
• Nós sempre lembraremos que as pessoas (ou seja, líderes, colegas e outros) são mais importantes.
  • As pessoas são a fonte da melhor informação, e são necessárias para apoiar, aceitar e abraçar a função de inteligência competitiva e toda a mudança vem através dos esforços das pessoas para as pessoas.

3. Estabeleça Relações Amplas e Frutíferas

• Isso pode parecer redundante. E isso é. Nosso sucesso ou fracasso será baseado em nossos relacionamentos pessoais. Não esqueça nunca – a função de inteligência é humana!

Isso pode parecer contra-intuitivo na era de sistemas de informação complexos, big data, bancos de dados, pesquisas na web, ferramentas analíticas, inteligência artificial e pesquisa acadêmica. Todas essas coisas têm um lugar, mas a ausência de uma base sólida de relacionamentos pessoais – poder tornar o nosso fracasso mais provável.

Aqui está uma lista parcial de relacionamentos que serão críticos. Precisamos começar agora a pensar sobre como nutrir cada conjunto de pessoas.

1. Patrocínio da Gestão / Líderes – Nós entendemos suas necessidades?
2. Outros Gerentes – Quem possui quais estratégias e pode ser excessivamente sensível ao que estamos fazendo?
3. Pares  – Como podemos dar valor a eles para que eles voluntariamente possam contribuir com informações e reflexão?
4. Fontes – Como a confiança e o valor recíproco podem ser estabelecidos?
5. Suporte – Como podemos obter a ajuda para construir a infraestrutura de informação e fornecer outros serviços (por exemplo, informações sobre patentes).

Estas são as três etapas para moldar uma fundação sólida da função de inteligência: Plano Geral, Princípios e Relacionamentos.

Parece ser muito o que fazer? E é sim – portanto mãos à obra.

É a nossa inteligência competitiva, para a sua vantagem competitiva.

Grande abraço,

Nícolas Yamagata

[email protected]

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