O PRIMEIRO PASSO FAZ O CAMINHO TODO
Escutamos diversas vezes em palestras, reuniões, recrutadores, alunos de faculdade, clientes e curiosos a seguinte pergunta:
Qual seria afinal o perfil e escopo do “colaborador essencial” da função de Inteligência Competitiva?
Suponhamos que existam poucas categorias fundamentais de competências para a inteligência competitiva. Normalmente quem se coloca como sabe tudo, na verdade não sabe nada, ou não tem profundidade para tal. Como diríamos, vai até a página cinco do livro.
Um adágio empresarial poderia ser: Um profissional de inteligência competitiva que domine “essas poucas e essenciais ferramentas” será competente em áreas fundamentais e críticas para a organização.
Se esta premissa for verdadeira, o seu valor para a organização ou clientes, geralmente é grande.
É verdade que cada categoria dessas ferramentas abrange uma multiplicidade de habilidades.
Além disso, dominar mesmo um jogo das habilidades fará que o indivíduo que exerce este tipo de função seja valioso para alguém. No entanto, ser proficiente em todas as categorias torna este indivíduo e seus serviços reconhecidamente superiores e inesquecíveis.
Aqui estão algumas importantes áreas de habilidade, ou categorias fundamentais para a função de IC.
1. Habilidades Âncoras. Estas são as habilidades básicas que qualquer pessoa precisa.
- Esta habilidade trata de conduzir a função de inteligência competitiva de forma estruturada.
- Agrupados nesta categoria estão as técnicas analíticas, abordagens de modelagem, coleta e interpretação de dados, entrega de apresentações, gerenciamento de projetos e muito mais.
Uma lista útil de habilidades e conhecimentos está contida no Livro de Conhecimento da Inteligência Competitiva de John Prescott e também no livro o Perfil do Profissional de Inteligência, co escrito por um dos nossos sócios, Eduardo Lapa.
Reconhecendo que as habilidades são críticas, esta categoria, na minha opinião, recebe uma quantidade desproporcional de atenção dos profissionais da Inteligência Competitiva. Embora tenha sentido começar com essas habilidades, a preocupação excessiva com elas nos faz matar de inanição outra aprendizagem necessária. Seria melhor se tornar simplesmente proficiente e depois seguir em frente?
2 – Habilidades de Gerenciamento de Mudanças. Muitas vezes os profissionais de inteligência competitiva consideram uma análise bem apresentada o seu “joir de vire” e o seu ponto final de serviços. Ou seja, uma vez que a informação é interpretada e dada à alta gerência, a tarefa de inteligência competitiva acabou.
Não concordo. Podemos fazer parte da execução dos planos de ações. É uma atitude hands on, ou seja, mão na massa.
- Não há dúvida de que algumas organizações preferem e reforçam essa fronteira. No entanto, para profissionais de inteligência competitiva, separar a mudança significativa da responsabilidade da análise é uma receita para a irrelevância.
Por que uma organização precisa de grande informação competitiva se for desconectada do debate e desprovida de influência nas discussões de estratégia?
A resposta curta é, “eles não precisam disso”.
A visão mais poderosa e convincente da inteligência competitiva é aquela que é reconhecidamente útil em discussões de estratégia.
A métrica de utilidade é uma função de potenciais melhorias na estratégia. Por definição, as melhorias implicam mudanças e mudanças afetam os grupos na empresa.
Isso envolve pessoas que são frequentemente encontradas em posições proeminentes e têm opiniões e preconceitos bem desenvolvidos. Portanto, o desafio comum é mudar as mentes de pessoas poderosas e bem colocadas.
A falta (habitual) de autoridade de posição para as pessoas de inteligência competitiva agrava o desafio.
Então, quais habilidades são necessárias para persuadir os outros a mudarem? Aqui está uma pequena lista.
1. Consciência política – Existem regras de tomada de decisão (formal e informal) que são seguidas em qualquer organização.
- Decifrar as regras informais é um ponto especialmente importante porque essas regras afetam como as pessoas se comportam. O mapeamento de relações influentes muitas vezes ilumina o que de outra forma parece opaco. Isto – e tudo mais – importa muito para realizar mudanças.
2. Marketing – Todo profissional de inteligência competitiva precisa ser bom em contar histórias. Isso é diferente de “apresentar dados” porque as histórias destinam-se a transmitir mais do que informações.
- Boas histórias são memoráveis, fazem uma conexão de emoção para o ouvinte e transmitem a verdade. Sim, elas também transmitem informações, mas a transferência de informações por si só é um objetivo modesto e insatisfatório.
3. Gestão da Aliança – É uma pena que ainda existam pessoas na função de inteligência competitiva que trabalham por ele ou ela mesma. No entanto, há ainda muitos escravos que estão afastados do mundo real, fazendo pesquisas na web, acompanhamento de mídias sociais e construção de slides do PowerPoint em seus escritórios na esperança de produzir algo de valor.
- Pode ser possível fazê-lo, mas é improvável. É muito mais poderoso trabalhar com e através de redes de pessoas (dentro e fora da empresa). O efeito amplificador acrescenta credibilidade e relações duradouras. Construir, educar e colher informações das redes é crítico, mas é um diferencial importante a ser conquistado.
4. Alterar e mudar é uma arte – É bom detectar a necessidade de mudança estratégica.
- Alguém qualificado em inteligência competitiva pode identificar múltiplas modificações de estratégia. Quais devem ser defendidas? Qual é o momento mais propício para a mudança? Quem está emocional, intelectual e espiritualmente pronto para arriscar apoiar a mudança? Um artista da mudança aprende a planejar ações no contexto de respostas a essas perguntas.
5. A mentalidade do cliente – Uma boa definição de inteligência competitiva envolve ajudar os líderes de estratégia a tomar melhores decisões.
- Os líderes de estratégia são clientes cativos. Eles tomam decisões diariamente. Certamente, pode haver muitos papéis de estratégia diferentes em uma organização em níveis diferentes. E a função de inteligência pode apoiar de forma contundente.
Quando estamos isolados, não importa qual papel é apresentado, seus problemas, ferramentas, resolução de problemas, prioridades e maneiras de pensar. Todas estas atividades são criticamente importantes.
Sem esse entendimento do dialeto de estratégia, das dores dos executivos e aspirações que líderes seniores buscam – pode ser um mundo confuso e estranho para os não iniciados na arte do questionamento, entendimento e provocações.
- Quando não entendemos os códigos, cultura e motivação, vamos encontrar uma comunicação difícil e resultados positivos ilusórios.
É possível aprender a falar o dialeto se investirmos em aprender o que os líderes de estratégia já conhecem.
Muitas pessoas de inteligência competitiva tropeçam com essas habilidades, especialmente quando intencionalmente e inadvertidamente posicionam-se separadamente de seus clientes.
Evidentemente, uma pessoa de inteligência competitiva não pode unilateralmente promover-se para a alta administração.
O que eles podem controlar, no entanto, é a sua própria educação.
É por isso que a terceira ferramenta para um profissional de inteligência competitiva, que tenha uma caixa de ferramenta completa – é a proficiência na mentalidade de seus clientes.
- Muitas vezes isso significa que a falta de educação diz respeito a modelos de estratégia, formulação, tendências, técnicas, achismos, preconceitos, verdades absolutas e muito mais que a nossa humanidade nos permite.
Se o cliente está em um papel diferente, então a lista de treinamento deve espelhar o que eles fazem mais.
- O valor de obter um treinamento na área do cliente é que um profissional de inteligência competitiva pode traduzir melhor o seu domínio de conhecimento para o cliente.
Conhecer e se colocar na posição do cliente é ouro.
- Isso é quando a comunicação se torna efetiva e positiva. Neste caso a mudança torna-se possível e viável.
Sem a sensibilidade para incluir-se no ponto de vista do cliente, a entrega de interpretações é uma proposição de insucesso. As três ferramentas vão juntas.
Aposte nestas ferramentas. As habilidades de gerenciamento de mudança têm mais significado e apoiam sobremaneira uma análise eficaz.
Finalmente, a mentalidade do cliente molda a aplicação de habilidades e possibilidades de gerenciamento de mudanças.
Foque no core. Não seria melhor ser um profissional de inteligência competitiva com poucas e boas ferramentas?
Afinal de contas – mesmo neste mundo de big data e cientistas de dados – a função da inteligência é ainda mais humana.
Reflita sobre isso.
É a nossa inteligência competitiva, para a sua vantagem competitiva.
Nícolas Yamagata
Se você gostou do post, por favor, clique em “gostei” e/ou compartilhe-o.
É uma boa maneira de espalhar a mensagem e apoiar a razão de ser da Intelligence Hub!
